未分類 未分類 未分類 ★★スプリント計画レビュー中、アジャイル・チームのメンバーの1人が椅子を蹴ってプロダクト・オーナーに「意味が全く分かりません！」と怒鳴った。適切な対応は？(2つ「あいだに入り、各出席者に、誰にも邪魔されず自身の主張を1分間述べる機会を与える」「感情的知性を使うよう呼びかけ、出席者を全員落ち着かせる」「チームに論点を解決する方法を提案するように促進する」「チームにプロダクトオーナーの責任と権限を思い出させる」
未分類 ★★★★プロジェクトを中止するかどうかの判断は誰？「プロダクトオーナー」or「プロジェクト・マネジャー 」or「ビジネス・コントロールの責任者」
未分類 ★★メンバー4人の外国のリモート・アジャイル・チームで進行中。チーム間の自然な口頭コミュニケーションを可能にし、リモート・チームのすべてのワークステーションとカンバンが常に見える状態になっていることが必須条件。利用すべきツールは？「情報ラジエーター・モニター」「オールウエイズ・オン型フィッシュボウル・ウインドウ 」「オンデマンド型ビデオ会議」「ワークステーション・スクリーン・ミラーリング」
未分類 ★★★★PMOが同時進行している何十ものアジャイルPJの進捗状況や重要な教訓を共有するために、情報ラジエーターを使うことを希望している。これを達成する最善の方法は？「フィーチャーを複合したバーンアップ・チャートとレトロスペクティブのダイジェストを表示するモニターを設置する。」「全プロジェクト・チームのカンバンとチャートをリアルタイムで表示するフィッシュボウル・ウインドウを使う。」「社内Wikiページを作成して全アジャイル・チームにリアルタイムでページをアップデートするよう指示し、ユーザーがオンデマンドで閲覧できるようにする。」「すべてのカンバンを配信するためのウェブカメラを設置し、ラジエーター上で静止画を自動スクロールさせる。」
未分類 ★アジャイルPJでブロックとなる課題を解決しようと四苦八苦している。ソリューションが見つかりましたが、それにはプロダクトのフォーマットを変える必要がある。このチームがやるべきことは？「費用便益分析を実施して価値を判断」「変更がプロダクト・ビジョンに合致しているか確認」「プロダクト・オーナーに変更の承認を求める」
未分類 ★★スキルの高いメンバーが多数いるアジャイル・チームがある。新しい役割における彼らのアウトプット量が、設計業務に比べて大きく落ちている。チームの生産性を向上させる方法はどれ？(2つ 「T字型人材をさらに登用」「次のイテレーションでクリエイティビティー・スパイクを計画」「チーム・ビルディング・イベント実施してモチベーションを向上」「メンタリングできる創造的思考者を探す」
未分類 ★★★会社が義務化しているビジネス・プロセスが原因で待ち時間が発生している。適切な対応は？「手続きを合理化するためにプロセス・オーナーと協力し、チームのためにプロセスについてのコーチングを手配する」「チームと協働して、ビジネス・プロセスによって生じる遅れを計算に入れた上でバックログ内のストーリー・ポイントの見積りを増やす」
未分類 ★★★★ストーリーの傾向が未完成であることが、イテレーションの終わりで明らかになった。ブロッカーは発見されなかった。解決策として適切なのはどっち？「ストーリーをさらに分解して「Ready（準備完了）の定義（RoD）」をアップデート」「もっと余裕のあるイテレーションが回ってきたときに取り組む」「次のイテレーションをチーム・スパイクに費やし、ストーリーの完了が実現可能であるか判断する。」
未分類 ★★★ハイブリッド型開発のチームは、複数のステークホルダーから多様な要望を受けている。要望を整理し、PJ全体の方向性を維持しながら優先順位を適切に決定するためツールは？「WBS」or「ステークホルダー関与度評価マトリックス」
未分類 ★ハイブリッド型開発のプロジェクトで、プロジェクト全体の進捗状況が見えづらくなっている。適切なツールは「ダッシュボート」or「イテレーションバーンダウンチャート」どっち？
未分類 ★★★新サービス導入PJ。初期のユーザー調査で不満足な結果が出た。適切な対応はどっち？「調査結果を基に、サービスの仕様を再検討」「ユーザーとのフォーカスグループを実施して詳細なフィードバックをもらう」
未分類 ★★プロジェクトの終盤で、新しいリスクが発生した。PMとして適切なのは「リスク対応計画を適用し、進行を続ける」or「リスクの影響が重大であれば、プロジェクトのスコープを変更」どっち？
未分類 ★★プロジェクトの開始後、クライアントが頻繁に変更要求を出してきた。プロジェクトのスコープが広がり、リソースの消耗が激しくなっている。PMとして適切なのは「プロジェクトのスコープを再定義し、変更要求に対応するためのプロセスを正式に策定」or「クライアントと定期的なレビューを行い、変更要求を整理し、優先順位をつける」どっち？
未分類 ★★★★A国のステークホルダーは、プロジェクトに実現してほしい18のメリットをリストアップしてきた。プロジェクトチームは何をすべき？(2つ 「主要業績評価指標（KPI）を共同開発」「フィードバックを取り入れ、メリットの提供に関する進捗を測定するために、反復的に作業」「ニーズをより深く理解」「主要なステークホルダーと協力して、メリット提供の成功基準を定義」
未分類 ★★シニア・ビジネス・アナリストがフィジビリティ・スタディを調査し、3つの重要なポイントを挙げてくれた。ステークホルダーは、プロジェクトを全会一致で承認。PMとして次にやることは？(2つ「人員やインフラストラクチャーの変更など、必要な資源を判断する。」「ハイレベルのスコープの草案を作成する。」「プロジェクトのステークホルダーを特定する。」
未分類 ★★★プロジェクト・ステークホルダーではない幹部の人が外部から口出ししてくる。かなり迷惑ではあるが、役に立つコメントをしてくる。PMとしてどうすべき？「主要ステークホルダーとしてチームに加える。」or「次のレトロスペクティブ（振り返り）で話し合う。」
未分類 ★オーナーは、会社の効率性を高め、成果と予算をより適切にコントロールしたいのとビジネスの仕組みを変えるべき(革新のコンフリクト)と考えている。どんなマインドセットが必要？「事業部門の目標と主要成果（OKR）の達成」or「アジャイルのマインドセットと方法論」
未分類 ★プロジェクト・ライフサイクルを20か月、で合意したのに、後々16ヶ月、という話しが出てきた。PMとして実行すべきではないステップはどれ？「スコープを縮小し、スケジュールをクラッシュする。」「プロジェクトの要求事項を削減するよう、ステークホルダーに交渉する。」「作業スピードを向上させるために、チーム・メンバーを追加する。」「タイムラインを修正しないようアドバイスする。」
未分類 ★★長年経過しているチームメンバー達の中に別のチーム・メンバーがプロジェクトのマネジメント方法について不満を漏らしていると聞かされました。PMとしてはまずやることは？「全体ミーティング」or「個別ミーティング」or「ステークホルダー・エンゲージメント計画書確認」
未分類 ★★ハイブリッド型開発プロジェクトで、チームはアジャイル部分でのタスク進捗を迅速に進めていますが、ウォーターフォール部分のドキュメント作成に時間がかかっています。ステークホルダーが「全体の進捗が見えない」と不満を漏らしている。どうすべきか？「ステークホルダー向けに、アジャイルでの進捗を可視化するツールを導入する。」or「ウォーターフォール部分のタスクを再割り当てし、作業速度を上げる。 」
未分類 ★アジャイルチームで、チームメンバーのスキルセットにばらつきがある。対処法は？(2つ「経験の浅いメンバーにトレーニングを提供する」「チーム内のスキルを均一化するために、タスクの再割り当てを行う」「外部から専門家を雇用してサポートを受ける」
未分類 ★★★前回のPJの話し、PJ後半で他社が類似製品を発表したことで価値が喪失した。この対策として正しいは？「ステークホルダーとより緊密に協力すべきだった」「プロジェクトの開始前に、より多くの市場調査を実施すべきだった」
未分類 ★開発者は、デイリー・スタンドアップ、ストーリーの更新、タスクの作成、ストーリー間の依存関係レビューに費やす時間が惜しいのでコード開発に使いたいと言っており、他のメンバーもこの意見を支持しています。これを受けてサーバント・リーダーは何をすべきでしょうか？「チームの時間をより効果的に管理する方法を提案してもらう。」「情報ラジエーターの定義についてチームに説明する。」「開発者の不満を認めつつ各作業のメリットを説明する。」
未分類 ★デリバリー・チームとの定期チェックインでモラルと効率の低下が見られました。この問題に対処するために、プロジェクト・マネジャーは何をすべきでしょうか？「スキル評価を実施する。」「チーム・ビルディング活動を実施する。」「プロジェクトのあらゆる障害を解消する。」「満足度評価を実施する。」
未分類 ★プロジェクト・マネジャーは、自社でもプロジェクト・マネジャーを擁する顧客の複雑なプロジェクトを担当しています。顧客のプロジェクト・マネジャーはこのプロジェクトの意思決定者ですが財務権限はなく、予算に関する決定は都度上司の承認を得る必要があります。そのせいで、プロジェクトの資源マネジメント、コスト、所要期間に多大な影響が及んでいます。PMは、この問題をどうすれば解決できるでしょうか？「この問題について顧客のプロジェクト・マネジャーと話し合う。」「この問題をプロジェクト・ステアリング・コミィティにエスカレーションする。」
未分類 ★プロジェクト・マネジャーは、市場シェアの低下により著しい経営難に陥っている企業のビジネス・トランスフォーメーション・プロジェクトを率いています。ステークホルダーは変革の必要性に懐疑的で、プロジェクトへの投資に乗り気ではありません。プロジェクト・マネジャーは、変革の緊急性とベネフィットを示すために何をすべきでしょうか？「プロジェクトのゴール、マイルストーン、ベネフィットをまとめた詳細なコミュニケーション計画を作成する。」「プロジェクトのベネフィットを定量化し、会社のゴールに沿ったビジネス・ケースを作成する。」
未分類 ★プロジェクト・チームは、いくつかの制約条件や依存関係のせいでタスクの調整に手間取っています。プロジェクトマネジメント・オフィス（PMO）は、プロジェクト報告書を毎月提出することを提案しましたが、顧客はそれではプロジェクトの進捗状況や遅延原因を把握できないのではと懸念しています。この状況に対処するためにプロジェクト・マネジャーが講じるべき3つの解決策はどれでしょうか？（3つ選んでください）「プロジェクトの進捗と障害をレビューするデイリー・ミーティングを新たに設ける。」「月次の進捗会議で不足しているパフォーマンス情報を共有する。」「依存関係を含む日次または週次のプロジェクト報告書を新たに発行する。」「プロジェクト報告書の内容を精査し不足情報を追加する。」「毎月顧客に報告書を提出するようベンダーに求める。」
未分類 ★プロジェクトは1か月遅れており、プロジェクト・マネジャーは変更要求が必要です。変更管理委員会（CCB）は、この変更要求を2週間後の会議でレビューする予定です。しかし、この変更が2週間遅れると近く発生するサプライチェーンの途絶によりさらに2か月遅延することになります。PMはどうすべきでしょうか？「直ちに変更を行い近く発生するサプライチェーンの途絶と2か月間の遅延を回避する。」「近く発生するサプライチェーンの途絶による2か月の遅延を反映するよう変更要求を修正する。」「スポンサーと相談してCCBに即座に承認してもらえるよう頼む。」「CEOに変更の承認を依頼して2か月間の遅延を回避する。」
未分類 ★プロジェクト・マネジャーはスタンドアップ・ミーティングで、ソフトウェア開発者の1人が自動テストに不慣れなため作業が滞っており、スプリント・ゴールに影響しそうだと分かりました。チームの品質保証エンジニアは自動テストの経験者ですが、新入社員向けのプレゼン準備で手一杯です。スプリント・ゴール達成の可能性を高めるにはどうすればいいでしょうか？「品質保証エンジニアをプレゼン終了後に自動化作業にアサインする。」「ソフトウェア開発者に自動テストのトレーニングをしてからテストを再開する。」「ソフトウェア開発者をなるべく早く支援するよう品質保証エンジニアに頼む。」「品質保証エンジニアの手が空く時期に自動テストのスケジュールを変更する。」
未分類 ★プロジェクト・マネジャーは、CEOとの打合せで使う月次報告書の作成をチーム・メンバーに依頼しました。この報告書の書式は、プロジェクト開始時にCEOから指定されていましたが、会議前日にプロジェクト・マネジャーが報告書をレビューしたところ、指定書式になっていませんでした。このような事態を避けるために、PMは何をすべきだったでしょうか？「当該メンバーが指定書式があることを認識しているか確認する。」「コミュニケーション・マネジメント計画書に報告書式要件を盛り込む。」
未分類 ★ある企業では、予測型からアジャイル型のプロジェクトマネジメント・アプローチへの移行を進めています。プロジェクト・マネジャーはチームが生産性向上案を持っていることに気づきました。このアイデアを活用するにはどうすればいいでしょうか？「レトロスペクティブを議論と学習の場として利用する。」 「イテレーション計画会議で議論して新しい働き方を採用する。」 「チームのトレーニングとメンタリングに関するガイドラインを作成して共有する。」
未分類 ★プロジェクト・マネジャーは、ある重要なプロジェクトにアサインされましたが、ステークホルダーの期待にばらつきがあります。また、ステークホルダーの一部は、プロジェクトに対して多大な影響力を持っています。PMは、この状況にどのように対処すべきでしょうか？「ステークホルダーの影響力をコントロールしてプロジェクト目標との整合性を高める。」 「影響力のあるステークホルダーの要求を受け入れて、その他のステークホルダーをプロジェクトのゴールに整合させる。」 「各ステークホルダーの影響力に応じて要求の引き出しと交渉を行う。」 「プロジェクト目標に影響が及ばないようにステークホルダーの期待に対応する。」
未分類 ★★PJ計画を策定する際に、PJスケジュールのベースラインを設定することが重要。ベースライン設定の役割は何？「予算確定」or「進捗管理」
未分類 ★プロジェクト・マネジャーは、入札プロセスを簡略化して調達時間を短縮するために、現在使っている業者と追加の作業契約を結びました。他の入札業者からは、入札プロセスが透明性と公平性に欠けるとして不満が出ています。このような事態を防ぐために、プロジェクト・マネジャーはどうすべきだったでしょうか？「すべての入札業者を会議に招く。」 「交渉を経ずに契約を発注する。」 「自社の入札手続きに従う。」 「プロジェクト目標をすべての入札業者と共有する。」
未分類 ★ベテラン・プロジェクト・マネジャーは、初めてプロジェクトを任された新人プロジェクト・マネジャーのメンタリングを担当しています。プロジェクトの準備を進めている新人プロジェクト・マネジャーは、チームが特定したステークホルダーの数に圧倒されているようです。ベテラン・プロジェクト・マネジャーは、次に何をするよう新人プロジェクト・マネジャーに指導すべきでしょうか？「ステークホルダーの好みを考慮してコミュニケーション・マネジメント計画書を作成する。」「ステークホルダーを分析して相対的な重要度を明らかにする。」
未分類 ★進行中のプロジェクトのベネフィットを測るためにパフォーマンスを継続的に評価しています。プロジェクトの開始時にプロジェクト・マネジャーが取るべき2つの行動はどれでしょうか？（2つ選んでください）「パフォーマンス・パラメーターに対するステークホルダーの承認を得る。」 「ステークホルダーとの会議を定期的に開催する。」 「追跡する測定値に関する要件について合意する。」 「プロジェクトの管理状況を定期的にレビューする。」 「シミュレーションによりパフォーマンスを予測して主要ステークホルダーに伝える。」
未分類 ★多数の業者が参加してアジャイル環境で実施する大規模プロジェクトのマネジメントを顧客から受注しました。この顧客はプロジェクト・マネジャーではなく業者に直接指示を出すため、チーム内でコンフリクトが生じています。このような事態の再発を防ぐために、プロジェクト・マネジャーは何をすべきでしょうか？「顧客の期待をチームに逐次伝える。」 「チームの計画会議に顧客を招待する。」 「業者に直接指示を出さないよう顧客に頼む。」
未分類 ★プロジェクト・マネジャーは、成果物の妥当性確認時にあるチーム・メンバーが古いバージョンのスコープ定義書を参照していたために多数の間違いが起きていることに気づきました。プロジェクト・マネジャーは、この事態にどう対処すべきでしょうか？「最新のスコープ定義書をチームと共有する。」「変更管理プロセスを実施する。」
未分類 ★プロジェクト・マネジャーは、大規模なビジネス・トランスフォーメーション・プロジェクトに取り組んでいます。このプロジェクトには変革マネジメントが必要なため、プロジェクト・マネジャーはコッター・モデルを採用することにしました。まずは危機意識を高め、変革を推進するチームを結成しました。PMは他に何をすべきでしょうか？（3つ選んでください）「ビジョンと戦略を策定する。」 「短い間隔で頻繁にデリバリーする。」 「ビジョンを周知する。」 「ビジネス担当者と開発者を連携させる。」 「短期的な成果を上げる。」
未分類 ★プロジェクト・マネジャーは、新たなプロジェクトに取り組んでいます。チームは、ワーク・ブレークダウン・ストラクチャー（WBS）とアクティビティの順序は定義したものの、各アクティビティの所要期間の見積りに苦労しています。信頼性の高い見積りを出すために、プロジェクト・マネジャーが取るべきアプローチはどれでしょうか？「メンバー全員に各アクティビティの所要期間を見積もってもらう。」 「スケジュールの制約条件を考慮してアクティビティの見積りを行う。」 「過去の類似プロジェクトのパフォーマンスを参考にする。」 「各アクティビティの所要期間の見積りについて他のプロジェクト・マネジャーに助言を求める。」
未分類 ★レトロスペクティブ中にチーム・メンバーが、直前のサイクルでプロダクト・オーナーとスクラム・マスターが行ったスコープ問題への対応に異議を唱えました。はまず何をすべきでしょうか？「プロダクト・オーナーとバックログを確認してスコープが適切だったか検討する。」 「チームからあらゆる情報を集めてこの問題に対処する。」 「当該メンバーとのミーティングを設定してこの問題について話し合う。」 「プロダクト・オーナーやスクラム・マスターとチームの懸念について話し合う。」
未分類 ★プロジェクト・チームは、全14回のスプリントの13回目を実施中です。バックログには最終リリースに入る予定の画期的なフィーチャーが含まれています。プロダクト・オーナーは、競合企業がこのフィーチャーと同様の機能を持つ新製品を発売するという情報を得て、このフィーチャーを直近のリリースに組み込むことを要求しました。PMはどうすべきでしょうか？「開発チームとのレビュー会議を設定して必要な作業量を把握する。」 「この変更についてプロダクト・オーナーやステークホルダーと話し合って今後の計画を立てる。」 「必要な評価を行った上で変更管理委員会（CCB）に変更要求を提起する。」
未分類 ★アジャイル・プロジェクトでプロダクト・オーナーが定義した実用最小限のプロダクト（MVP）をスプリント・レビューでチームがデモしました。ステークホルダーの1人がデモ中に、リリース・ノートや製品の技術解説書がないことに不満を訴えました。PMが取るべき2つの行動はどれでしょうか？（2つ選んでください）「アジャイル・プロセスでは技術解説書を作成しないことを説明する。」 「プロダクト・オーナーに要求を挙げるようステークホルダーに求める。」 「リリース・ノートと技術解説書に対するステークホルダーのニーズを明確化する。」 「文書不足に対するステークホルダーの懸念を認める。」 「リリース・ノートと技術解説書をなるべく早く提供する。」
未分類 ★アジャイル・プロジェクト・チームの一部のメンバーは、プロジェクト以外の任務も担っており、プロジェクトに専念できていません。チームが適切なベロシティを維持してイテレーション・ゴールを達成できるようにするために、プロジェクト・マネジャーはどうすべきでしょうか？（2つ選んでください）「時間の使い方に優先順位をつけるためにメンバーに時間の使い方を記録するよう指示する。」 「プロダクト・オーナーとステークホルダーに機能横断型メンバーの提供を求める。」 「プロダクト・オーナーとステークホルダーにフルタイムのメンバーの獲得を要請する。」 「資源ログを参照して優秀な要員が配置されていることを確認する。」 「ストーリー・ポイントやイテレーションを問わず追加のメンバーを配置する。」
未分類 ★企業は現在コスト超過に陥っており、経営難克服のためには債務の返済が必要です。この企業では、かなりの利益が見込まれる重要なプロジェクトが進行中です。経営陣は、このプロジェクトと企業目標の整合性を評価し報告するようプロジェクト・マネジャーに求めています。プロジェクト・マネジャーは、この報告書を作成するために何をすべきでしょうか？「実態を理解し有意義な情報を得るために文書の調査や評価を行う。」 「予算の予実分析を行う。」 「特定期間中のデータの変化を見てその傾向を明らかにする。」 「実コストを経営陣が期待する利益と比較してプロジェクトの経済的実現可能性を評価する。」
未分類 ★プロジェクト実施中にソフトウェア開発チームは、品質要件を満たしていないフィーチャーがあることに気づきました。この問題解決を任されたメンバーは、要件の曖昧さが原因だと不満をもらしました。また、ずさんなテストのせいだと主張するメンバーもおり、テスターはコーディングの質の低さを非難しています。PMはどうすべきでしょうか？「開発ライフサイクルの各段階で品質レビューを実施して、品質上の問題を特定する。」「チームがレトロスペクティブで品質問題の根本原因を特定できるようサポートする。」
未分類 ★あるステークホルダーが、プロダクトのコンポーネントの1つが使いづらいと訴えています。プロジェクト・マネジャーはまず何をすべきでしょうか？「そのコンポーネントが設計および性能の仕様を満たしているか確認する。」 「ステークホルダーと一緒にプロダクトの受入基準を明確化する。」 「ユーザー・エクスペリエンス（UX）の専門家に設計理由を説明してもらう。」 「ステークホルダーの要求に応じて変更リクエストを挙げる。」
未分類 ★プロジェクト・マネジャーは、経験豊富なチームによるアジャイル・プロジェクトを担当しており、久しぶりにデイリー・スタンドアップに参加したところ、ミーティングの生産性が低いことに気づきました。この状況を改善するために、プロジェクト・マネジャーは何をすべきでしょうか？「デイリー・スタンドアップの力関係を分析して障害を取り除き、フィードバックを行う。」 「デイリー・スタンドアップに毎回出席してチームとのコラボレーションを改善する。」
未分類