→プロジェクトのステークホルダーを特定する。
→ハイレベルのスコープの草案を作成する。
プロジェクト・マネジャーは、将来予定されているプロジェクトに関する不完全な情報や多様な情報を受け取った場合、組織にとって望ましい成果と価値の構成要素をまとめる必要があります。このケースでは、プロジェクト戦略、成長予測、達成能力の特定など、さまざまな情報が提供されています。プロジェクト・マネジャーは、提供された情報を基に、プロジェクトの可能性やあるべき姿の明確化を支援できるのは誰なのかを見いだす必要があります。ステークホルダーを特定し、関与させることは、プロジェクトのあるべき姿を見いだすための重要なステップです。その後、作業を開始できるように、ハイレベルのスコープを作成する必要があります。その他のタスクは、ステークホルダーとの協力によってビジョンの理解が深まるまで待つことができます。家庭用ロボット市場について、さらにデータが必要な場合、プロジェクト・マネジャーはデータ収集の一環として、そのデータを入手するべきです。しかし、プロジェクトはすでに承認されているため、この情報はすでに使用可能になっているはずです。この段階で、プロジェクト憲章を作成できます。これが完了したら、必要な資源を判断できます。同様に、リスクが特定された後で、コンティンジェンシーを判断できます。
解説
このケースは、承認後すぐに資源見積もりに入る段階ではなく、まだ「プロジェクトのあるべき姿を明確にしていく初期フェーズ」に該当します。
フィジビリティ・スタディで方向性は見えているものの、誰がビジョン形成に関与すべきかを確定する必要があります。ステークホルダー特定とエンゲージメントがなければ、ハイレベルのスコープも正しく策定できません。
そのため、まずはステークホルダーの特定 → 彼らと協力してハイレベルスコープ策定、という順序になります。
その他の選択肢が正しくない理由
- 人員やインフラストラクチャーの変更など、必要な資源を判断する
資源の詳細見積もりは、スコープが固まり、関与すべきステークホルダーとの合意形成が終わった後に行うべき。現段階で実施すると、誤った前提での見積もりリスクが高くなります。
クローン問題（ハイブリットとウォーターフォールとアジャイル）25問小テスト 5
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