未分類 azurine
未分類 未分類 ★★プロジェクト・マネジャーは、予測型アプローチによる自社プロジェクトで、主要なステークホルダーの1人が異常な数の変更要求を出しているおかげでスケジュール遅延と予算超過に陥っていることに気付きました。PMは、必要なプロジェクト成果を実現するために何をすべきでしょうか？「変更管理プロセスを見直して改善する。」「このステークホルダーの問題をプロジェクト・スポンサーにエスカレーションする。」
未分類 ★★プロジェクト・マネジャーはプロジェクトの実行中に、重要なメンバーが間もなくプロジェクトから離脱するとの連絡を受けました。プロジェクト・マネジャーはまず何をすべきでしょうか？「ステークホルダーに逐次情報を提供するために会議を設定する。」 「次のレビュー会議でステークホルダーに情報を知らせる。」 「プロジェクト資源に関するこのリスクをリスク登録簿に記録する。」 「資源の平準化を要求する。」
未分類 ★★海外のベンダーは、プロジェクトに必須な装置を製造しています。品質調査の結果、このベンダーがプロジェクトの仕様の一部を満たしていないことが判明しました。PMは次に何をすべきでしょうか？「当該仕様が製造契約書に記載されていることを確認する。」「プロジェクト・チームからベンダーの監督係を任命して仕様の遵守を徹底させる。」「ベンダーの担当者とワークショップを行いプロジェクトの仕様を説明する。」
未分類 ★★★新任のプログラム・マネジャーがプロジェクトの進捗をチェックしています。予測ではわずかに遅延予定でしたが、プロジェクト・マネジャーからは順調だと報告を受けました。予測との違いについて説明を求めると、新しい予測技法を使ったせいだと説明がありました。PMはこの予測違いを避けるために何をすべきだったでしょうか？「古い予測技法を使うようプログラム・マネジャーに求める。」 「新しい予測技法の使い方をプログラム・マネジャーに教える。」 「新しい予測技法に合わせて作成物（アーティファクト）を修正しプログラム・マネジャーに提供する。」 「プログラム・マネジャーが予測技法を理解するのに必要な知識があることを確認する。」
未分類 ★★世界中に分散しているアジャイル・プロジェクト・チームはバーチャルで会議をしています。全6回の最初のイテレーションの5回目のデイリー・ミーティングで、プロジェクト・マネジャーは消極的なメンバーがいることに気づきました。PMはどうすべきでしょうか？「メンバーに消極的な理由を尋ねる。」 「チームを指導してエンゲージメントを引き出しメンバー全員の参加を促す。」 「ミーティングに参加するよう各チーム・メンバーに個別に求める。」 「チーム自身に積極的に参加する方法を考えてもらう。」
未分類 ★★プロジェクト・マネジャーは、プロジェクトの開始準備中に、チームがコミュニケーションとコラボレーションの問題を抱えていることに気づきました。チームはこれまで一緒に仕事をしたことがありません。プロジェクト・マネジャーは、効果的なチーム環境を作るために、各メンバーの特性を理解してリーダーシップ・スタイルを調整したいと考えています。この状況でPMが利用すべきツールや技法はどれでしょうか？（2つ選んでください）「性格診断」 「週次の遠隔会議」 「個別コーチング」 「技術評価」 「文化評価」
未分類 ★★直近のスプリント・レビュー会議で顧客が、プロジェクトで提供すべき5つのモジュールのうち2つを数週間後までに実装する必要があると発表しました。PMはどうすべきでしょうか？「ブレインストーミング会議を行う。」 「ノミナル・グループ技法を使う。」 「リリース計画会議を行う。」 「プロトタイプを作って設計を詳細化する。」
未分類 ★★予測型プロジェクトの開始時に、外部への情報発信前に必ずプロジェクト・マネジャーと共有すると合意しました。ところがプロジェクト中、チーム・リーダーの1人がスポンサーと直接連絡を取り、重要な情報がプロジェクト・マネジャーに共有されずにそのままスポンサーに伝わってしまいました。PMは次に何をすべきでしょうか？「ステークホルダーへの情報提供前に必ず報告するよう当該チーム・リーダーに再認識させる。」 「プロジェクト・マネジャーの承認を得てから情報発信するというチームの合意を修正する。」
未分類 ★★大規模な政府機関で働くプロジェクト・マネジャーが、コスト削減のために国内の開発パートナーからの乗り換えを決め、オフショア人材の利用を検討しています。オフショア人材の利用に伴う主なリスクは何でしょうか？（3つ選んでください）「時差や文化の違いのため、より多くの監視が必要になるかもしれない。」 「オフショア人材はこれまでのベンダーほど業務知識がないかもしれない。」 「プロジェクト予算に関する計画や管理の負荷が増えるかもしれない。」 「地政学的な違いのため、チームに馴染むのに時間がかかるかもしれない。」 「時差や文化の違いのため、より詳細な文書が必要になるかもしれない。」
未分類 ★★プロジェクト・マネジャーは、組織横断型プロジェクトの統括を任されました。プロジェクト・マネジャーは、ブレインストーミング会議で一部のメンバーが変化の必要性を感じておらず、そのことがチームのアウトプットに悪影響を及ぼしていることに気づきました。PMはどうすべきでしょうか？「メンバーの疑念を理解し賛同を得るためチームを巻き込む。」「チームに改めてプロジェクトの目標を説明する。」
未分類 ★★業界Aを管轄する地方自治体の部署が、国際機関への報告を促進するための新たなプロジェクトの立上げを地元企業に通知しました。プロジェクトの性質上、納期の変更なく要件が変わる可能性があります。このイニシアチブにアサインされたプロジェクト・マネジャーは、不確実性と納期の短さに懸念を抱いています。PMは、この状況に対処するための最善の備えとして何を行うべきでしょうか？「潜在的なリスクを特定、分析して、リスクの受容、回避、転嫁のための軽減策を考える。」 「反復型と漸進型のアプローチをプロジェクトの領域に応じて使い分けることで要件変更に対応する。」 「地方自治体とのコミュニケーション戦略やエンゲージメントを強化して常時共通理解を図る。」
未分類 ★★プロジェクト・チームは、4週間のスプリントでバックログ項目に取り組んでいます。ある重要なチーム・メンバーが突然、作業中のタスクを完了させないまま1週間不在にすると宣言しました。この状況でプロジェクト・マネジャーが講じるべき最も妥当な方策とはどのようなものでしょうか？「不在になるメンバーとその他のメンバー間の知識移転を支援する。」 「現在のスプリント項目を完了するため臨時の要員をチームに追加してベロシティを高める。」 「プロダクト・オーナーの承認を得た上で、現在のスプリントの項目をいくつか削除する。」
未分類 ★★チームは、新たなプロジェクトに取り組んでいます。スポンサーは、現在のイテレーションで必要な追加予算を却下しました。プロジェクト・マネジャーは、この事態に対処するために何をすべきでしょうか？「柔軟な予算アプローチがとれるようステークホルダーと協力する。」「追加予算の正式承認を得るために変更要求を提出する。」
未分類 ★★医療ITプロジェクトの実行フェーズで、顧客のプロジェクト・マネジャーが後任不在のまま離職しました。社内のプロジェクト・マネジャーは、その影響で主要なステークホルダーに適時に情報が伝わらなくなっていることに気づきました。PMは次に何をすべきでしょうか？「コミュニケーション・マネジメント計画書を更新する。」 「この問題をプロジェクト・スポンサーに報告する。」
未分類 ★★プロジェクト・マネジャーは、アジャイル・プロジェクトでチーム間のコミュニケーション問題によりスプリントでの作業が遅れていることに気付きました。PMは、この問題を解決するためにまず何をすべきでしょうか？「コミュニケーション・マネジメント計画書を更新する。」 「チームとバーンダウン・チャートを共有する。」 「デイリー・スタンドアップを設定する。」 「レトロスペクティブでこの問題を取り上げる。」
未分類 ★★プロジェクト・チームは、製品に必要な要素をプロジェクトマネジメント計画書に入れ忘れていました。チームは迂回策を考えましたが、プロジェクトマネジメント・オフィス（PMO）は、品質レビューでその対応が無効だと判断しました。PMはどうすべきでしょうか？「この問題に対する改訂版迂回策のプロトタイプを考える。」 「要求トレーサビリティ・マトリックスで抜け漏れた要素のビジネス価値を確認する。」 「正式な統合変更管理プロセスに従って変更管理委員会（CCB）に変更要求を提出する。」 「別の迂回策を考える影響を評価するためにリスクの定性的分析を行う。」
未分類 ★★プロジェクト・マネジャーは、スタジアム拡張プロジェクトを担当しています。最初のフェーズ終了時点で安全基準の変更があり、次のフェーズが遅れそうです。ステークホルダーは、事前に変更の可能性について知らされていなかったことに不満を感じています。ステークホルダーに変更の可能性を事前に伝え、このような状況を避けるにはどうすべきだったでしょうか？「安全に関連した遅延が生じる可能性を特定するためにプロジェクトの立ち上げ時に事前対応的なリスク評価プロセスを実施する。」「安全基準に関する最新情報を把握するために現場監督と定期的に打合せを行う。」
未分類 ★★会計担当者は、別のプロジェクトへの対応が忙しく重要な報告書を期日までにプロジェクト・マネジャーに提出できませんでした。PMは、このような事態を避けるために何をすべきだったでしょうか？「RACIマトリックスを参照する。」 「タイムシートを参照する。」 「資源配置計画を参照する。」 「資源カレンダーを参照する。」
未分類 ★★プロジェクト・マネジャーは、技術的に複雑なプロジェクトを担当しています。パイロット展開で得られたメンバーのプロファイルを参考にして本番での要員計画を立てることにしました。本番展開でのニーズを満たすために、プロジェクト・マネジャーが考慮すべき点は次のうちどれでしょうか？（3つ選んでください）「プロジェクトの複雑さ」 「業務ドメイン」 「組織の規模」 「プロジェクト期間」 「チームの規模」
未分類 ★★最近開発したプロセスは、プロジェクトの実装速度を25％向上させます。プロジェクト・チームは、このプロセスの導入を希望していますが、必要な知識や技術支援の不足を危惧しています。プロジェクト・マネジャーは、このプロセスの有効性を判断するために何をすべきでしょうか？「新たなプロセスのリスクとベネフィットを評価する。」 「新たなプロセスについて専門家に相談して助言を求める。」 「新たなプロセスのパイロット・テストを行う。」 「新たなプロセスに必要な知識ベースや技術支援を準備する。」
未分類 ★★プロジェクト・チームのベテラン・メンバーが、新人メンバーとの問題を抱えており、プロジェクト・マネジャーに助言を求めました。PMはどうすべきでしょうか？「対立解消モデルの適用方法についてベテラン・メンバーにコーチングを行う。」「デイリー・スタンドアップで新人メンバーと議論するようベテラン・メンバーに指示する。」
未分類 ★★進行中のプロジェクトのチーム・メンバーは、2か国から参加しており両者から不満の声が上がっています。A国側メンバーは、B国側の返答が遅いせいで頻繁にスケジュールが遅れると訴えています。B国側メンバーは、ワークライフ・バランスが大事であり、意思決定の前にもっと検討が必要だと考えています。PMはどうすべきでしょうか？「チーム憲章をメンバーと改めて確認する。」 「コミュニケーション・マネジメント計画書を再確認する。」 「メンバーに異文化理解を求める。」 「誤解の根本原因を調べる。」
未分類 ★★★新たな自動化システムの開発プロジェクトで、ビジネス・ステークホルダーがスプリント・デモを見て、システムに利用価値がないと懸念を示しました。PMは次に何をすべきでしょうか？「プロダクト・マネジャーと相談して、この懸念に対処するためのユーザー・ストーリーを特定する。」 「プロジェクトの成功要因を明らかにするためにステアリング・コミッティ・ミーティングを招集する。」 「プロジェクト・ベネフィット・マネジメント計画書を作成してステークホルダーとレビューする。」 「ステークホルダーとパフォーマンス指標を見直し、システムでそれを達成できるようにする。」
未分類 ★★プロジェクト・チームは、複雑な開発プロジェクトの計画フェーズで、スポンサー、エンドユーザー、監督官庁、開発チーム等のステークホルダーを特定しました。プロジェクト・マネジャーは、ステークホルダーのプロジェクト要件に対する影響力を理解するために何をすべきでしょうか？「ステークホルダーとワークショップを行いプロジェクト要件に優先順位を付ける。」 「過去のプロジェクト文書を参照してステークホルダーの影響力のパターンを特定する。」
未分類 ★プロジェクト・マネジャーは、ハイブリッド型プロジェクトでスクラム・マスターとしてメンバー間の対立に対処しています。どのような戦略を取るべきでしょうか？「対立を構造的と対人的に分類する。」「デイリー・スクラムで適時に対立に対処する。」
未分類 ★スクラム・マスターが担当するハイブリッド型プロジェクトで、チーム内でのコンフリクトが発生しています。この場合、どのようにコンフリクト・マネジメントに取り組むべきでしょうか？「コンフリクトを構造的なものと対人的なものに分類する。」「デイリー・スクラムでコンフリクトをレビューして早期解決を図る。」
未分類 ★★アジャイル・チームは、これまで順調にプロダクト・フィーチャーをデリバリーしてきましたが、最近アーキテクチャーに対する大きな齟齬に気づき、手直しが必要になりました。この問題に対処するために利用すべきアジャイル技法はどれでしょうか？「漸進的計画」 「チーム・レトロスペクティブ」 「ステークホルダーへのデモ」 「デイリー・スタンドアップ」
未分類 ★★A社は予測型アプローチからアジャイル・アプローチへの移行を進めています。プロダクト・オーナーは、プロジェクトXの2回目のリリースでのプロトタイプに失望して、経営陣にチームの刷新を求めました。チーム・メンバーは、これに対して互いを非難し、アジャイル・アプローチのせいだと主張しています。PMは、チームの対立を解消するために何をすべきでしょうか？「レトロスペクティブで対立の原因を突き止めるようチームを導く。」 「プロジェクト・ゴールを理解するためにプロジェクトのビジョンをチームと再確認する。」 「プロダクト・オーナーとDoneの定義（DoD）を確認して齟齬の原因を突き止める。」
未分類 ★★ある組織では最近、プロジェクトでアジャイルを採用していますが、どれもマイルストーンを達成できていません。アジャイル・プロジェクトのスポンサーは、たびたび追加要求を出しているようです。プロジェクト・マネジャーは、新しいアジャイル・プロジェクトにアサインされ、プロジェクト目標が曖昧でDoneの定義（DoD）が不明確なことに気づきました。PMはどうすべきでしょうか？「チームと協力してプロジェクトのビジョンを明確に定義する。」 「プロジェクト・ステークホルダーと協力してプロジェクト憲章と成果物を明確に定義する。」
未分類 ★★予測型プロジェクトの実行中に、機能部門マネジャーが製品に使われている材料の環境への影響に気づき、プロジェクト・マネジャーに材料の変更を求めました。プロジェクト・マネジャーは最初にどのような対応を取るべきでしょうか？「材料変更の実現可能性と影響を評価するための実証実験の計画をプロジェクト・スポンサーに示す。」「所定の変更管理プロセスを通じて正式な変更要求を提出するよう機能部門マネジャーに伝える。」
未分類 ★★プロジェクト・マネジャーは、新たに承認された多国籍プロジェクトにアサインされました。プロジェクトの成功は、さまざまな部署が作成する成果物にかかっています。このプロジェクトを成功させるためにプロジェクト・マネジャーができる最も重要なことは何でしょうか？「コミュニケーション規範とプロジェクト計画をチーム・メンバーと協力して策定する。」「関係部署のマネジャーと面談してプロジェクト目標との整合を取る。」
未分類 ★ステークホルダーが、プロジェクト状況報告の頻度と詳細度を高めてほしいと言っています。また、プロジェクトへの関与度も高めたいと考えているようです。「ステークホルダー関与度評価マトリックスを修正して、このステークホルダーの関与度を支援型にする。」 「ステークホルダー・コミュニケーション計画書を更新して、新たな報告要件に関するチームの認識を統一する。」
未分類 ★★複数拠点に分散する多数のステークホルダーが関わる複雑な製造プロジェクトが繁忙期を迎えており、プロジェクト・マネジャーは、ステークホルダー全員が最新情報を適時に受け取れるようにする必要があります。PMはまず何をすべきでしょうか？「情報更新の頻度を上げるようコミュニケーション・マネジメント計画書を修正する。」「ステークホルダー全員とコミュニケーションできる最適なテクノロジーを選定する。」
未分類 ★★変更やエラーの訂正に掛かるコストが大幅に増加する時期はいつ？「終結時」「プロジェクトの中盤」「開始時」「プロジェクト全体を通して」
未分類 ★★あなたは、工場設立のPM。あなたはPJのリスク特定を完了し、今、リスクの定性的分析プロセスを開始する必要がある。あなたがリスクの定性的分析プロセスの中で使用するであろうツールは？「トルネード分析」「デシジョン・ツリー分析」「要素分解」「リスクの緊急度査定」
未分類 ★★★PMは、ベースラインを成立させるため、個々のアクティビティのすべてのコスト見積もりを集約しています。これは何のプロセス？「予算の設定」「コストのコントロール」「コストマネジメント」「コストの見積り」
未分類 ★★★RBSに関する説明として、正しくないのは？「リスクを特定するための体系的な方法であるリスク区分を記述するものである」「RBSの最下位レベルをもとにして、リスクオーナーを割り当てることができる」「RBSはリスクマネジメント計画書で定義される」「RBSの最下位レベルは、チェックリストとして使用できる。またチェックリストは、リスクの特定プロセスのツールと技法である」
未分類 ★★あなたはPMPです。プロジェクトマネジャーとして、一番適していない行動はどれ？「作業分担をする際は、役割と責任を明確にし、プロジェクトスコープ記述書とリンクさせる」「無駄な作業が発生しないように、作業認可システムを導入する」
未分類 ★★あるPMは、より広範囲にわたってステークホルダーを巻き込みたいを考えている。この事を達成する方法としてもっとも正しいのはどれですか？「ステークホルダーにプロジェクトの要求事項の一覧表を定期的にレビューさせる」「プロジェクトの状況会議に、ステークホルダーを参加させる」
未分類 ★★★次の選択肢のうち、リスクの定量的分析プロセスのインプットでないものは、次の内どれ？「コストベースライン」「優先レベル・リスクスコアがつけられたリスクのリスト」「期待金額価値分析」「特定されたリスクのリスト」
未分類 ★★★プロジェクトの中でローリングウェーブ計画法は何のために利用される？「長期間の作業に対して適切なアクティビティ順序を設定するため」「大規模プロジェクトにおいてメンバーのタスクを組織化するため」「限られた時間内に各ワークパッケージの適切な詳細レベルを得るため」「もっとも重要で、且つもっとも最初に実行すべきアクティビティを決定するため」
未分類 ★★★あなたは、リスクの定量的分析プロセスを行っています。その中に含まれない活動はどれ？「どのリスクがプロジェクト目標に影響を与えるのか数量的に分析するために、感度分析を行う」「欠点のある条件が存在するかどうかを明らかにするために、前提条件と制約条件の分析を行う」「スケジュールやコストなどのプロジェクト目標が達成される可能性を明らかにすること」「ステークホルダーにインタビューを行うこと」
未分類 ★★★リスクの監視プロセスに含まれないのは、次の内どれ？「監査」「プロジェクトリスク」「期待金額価値分析」「リスク登録簿の更新版」
未分類 ★★★リスクを軽減するための計画を立案し、対応しようとしたが、要員不足で対応できなかった。次の内何をすべき？「資源マネジメント計画書を更新する」「品質マネジメント計画書を更新する」「調達マネジメント計画書を更新する」「デイリースタンドアップミーティングで状況確認」
未分類 ★★コスト予測が作られるのは、どのプロセス群？「監視コントロール」「実行」「計画」「立ち上げ」
未分類 ★★プロジェクトの40％が完成し、スポンサーは使用したコストに基づいて最終予算の予測が欲しいと言っています。そこで、あなたはSカーブを作成した。これは、どの種類の報告を表したもの？「傾向分析」「状況報告」「アーンドバリュー分析」「感度分析」
未分類 ★★PDMの別名は？「ADM（アローダイアグラム法）」「AOA（アクティビティ・オン・アロー）」「RAM（責任分担マトリクス）」「AON（アクティビティ・オン・ノード）」
未分類 ★★★★デイリースタンドアップミーティングを利用して、作業の進捗について確認している。その際、いくつかの課題が確認された。次にあなたがとる行動として妥当なのはどれ？「現状の分析をする」「エスカレーションする」「メンバーを集め、会議を行う」「変更要求を提案する」
未分類