★プロジェクト・マネジャーは、経験豊富なチームによるアジャイル・プロジェクトを担当しており、久しぶりにデイリー・スタンドアップに参加したところ、ミーティングの生産性が低いことに気づきました。この状況を改善するために、プロジェクト・マネジャーは何をすべきでしょうか？「デイリー・スタンドアップの力関係を分析して障害を取り除き、フィードバックを行う。」「デイリー・スタンドアップに毎回出席してチームとのコラボレーションを改善する。」

→デイリー・スタンドアップの力関係を分析して障害を取り除き、フィードバックを行う。

アジャイル・チームは、デイリー・スタンドアップを自ら運営し、今日やることをコミットし、問題を共有して作業の流れを円滑化します。アジャイル・プロジェクトの成功にはサーバント・リーダーシップが欠かせません。プロジェクト・マネジャーは、デイリー・スタンドアップの力関係を分析して障害を取り除きフィードバックを行うことで、チームの生産性を向上します。

その他の選択肢は誤りです。プロジェクト・マネジャーがデイリー・スタンドアップに毎回出席しても、問題の根本原因が分からなければチームの自律性を損なうだけです。デイリー・スタンドアップの運営をチームに任せることで、単なる進捗会議ではなく、自己組織化を促進できます。

理由

① アジャイルチームは「自己組織化」が基本

経験豊富なアジャイルチームでは、PM（またはスクラムマスター的立場）は**指揮・監督者ではなくファシリテーター（支援者）**の役割を果たします。
したがって、PMが毎回スタンドアップに参加して主導するような関与は、チームの自律性を阻害するリスクがあります。

② 問題の本質は「ミーティングの生産性低下」＝プロセス上の障害

PMが気づいた課題は、「誰かが発言を独占している」「議論が脱線している」「目的が曖昧」など、**プロセス上の阻害要因（インピーディメント）**である可能性が高い。
PM（またはスクラムマスター）は、このような障害を特定して除去し、チームの自己管理をサポートするのが役割です。

したがって、正しい対応は：

チームを監視・指導するのではなく、
観察と分析を通じて根本原因を把握し、改善のためのフィードバックを行うこと。

③ 「毎回出席してコラボレーションを改善」は逆効果

一見チームとの関与を高める良策に見えますが、アジャイルの原則に反します。
アジャイルでは、PMや上位者が頻繁に会議へ参加すること＝チームの自律性が低いサインです。
特に「経験豊富なチーム」と明記されている以上、PMはチームを信頼し、観察と支援のバランスを取るべきです。

PMが毎回出席すると：

チームが上司の顔色を伺うようになり、
自発的な問題解決・改善提案が減少する可能性があります。

❌ 誤答の理由

「デイリー・スタンドアップに毎回出席してチームとのコラボレーションを改善する。」

→ チームが成熟している状況では、これは**マイクロマネジメント（過干渉）に該当します。
PMはチームメンバーではなく支援的リーダー（Servant Leader）**として、チームが自ら改善する仕組みを支える立場に立つ必要があります。

PMP試験では、PMが「指示する」よりも「観察・支援する」選択肢が正解になる傾向があります。

💡 ワンポイントアドバイス

アジャイルPMの行動指針：

Observe（観察） – チームの現状を冷静に分析する。
Facilitate（促進） – 必要なときにのみ支援や改善を促す。
Empower（権限委譲） – チームが自らの判断で行動できるようにする。

この順番を守ることが、成熟したチームを持続的に高パフォーマンスへ導く鍵です。

✅ まとめ

正解：デイリー・スタンドアップの力関係を分析して障害を取り除き、フィードバックを行う。
理由：PMはチームの自律性を尊重しつつ、プロセス改善を支援する役割を果たすべき。
誤答理由：毎回出席して主導するのは過干渉であり、成熟したチームには不適切。
アドバイス：アジャイルPMは“指揮者”ではなく“環境整備者”。観察→支援→改善の循環が理想。

フルレングス試験2 (日本語) 24