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未分類 未分類 プロジェクト・マネジャーは、直近のイテレーションの状況を緊急報告するよう上層部から求められ、プロジェクトのフォルダーを共有したところ、一部の情報が不足していると言われました。このような事態を避けるために、プロジェクト・マネジャーは何をすべきだったでしょうか？「共有する前にフォルダーを確認し不足情報を追加するようチームに指示する。」「不足情報について上層部と話し合うためにチーム・ミーティングを設定する。」「プロジェクトのフォルダーを入念にチェックしてから上層部と共有する。」「プロジェクトのフォルダーを定期的に更新して作成物（アーティファクト）を最新の状態に保つ。」
未分類 プロジェクト・マネジャーは、プロジェクトの状況報告をメールで送信後に、受信者の多くがすでにプロジェクトに参加していないことを知りました。そこで、今後の状況報告に備えて配信リストを見直す必要があります。PMはどうすべきでしょうか？「コミュニケーション・マネジメント計画書をレビューして更新する。」「責任分担マトリックスをレビューして更新する。」「資源マネジメント計画書をレビューして更新する。」
未分類 プロジェクト・マネジャーは何度目かのイテレーションで、チームが作業を予定通りに完了させてはいるものの、アジャイル・プロセスの一部に不満を持っていることに気づきました。プロジェクト・マネジャーはこの件についていつ話し合うべきでしょうか？「次回のデイリー・スタンドアップ」「プロジェクト終了時の教訓ワークショップ」「次回のレトロスペクティブ」「次回のイテレーション計画会議」
未分類 製品開発プロジェクトで、設計上の問題が生じたのをきっかけに、チームは設計フェーズのアプローチを予測型から反復型へ切り替えました。アプローチの移行を円滑化するために、プロジェクト・マネジャーは何をすべきでしょうか？「今後の複数イテレーションの計画を立てるためにチームとのワークショップを企画する。」「プロダクト・マネジャーと面談して今後のユーザー・ストーリーを分析する。」「プロダクト・マネジャーと協力してイテレーションの回数を決める。」
未分類 バーチャル・チームが取り組んでいるスプリントでは、複雑なタスクが予定よりも早く進んでいます。そんな中、チームに新たに加わったメンバーがデイリー・スタンドアップの流れを遮り、これまでのスプリントで各メンバーが何に取り組んできたかを説明してほしいと言いました。PMは、この状況にどう対処すべきでしょうか？「新メンバーに質問に対する感謝を述べた上で、プロジェクト文書を参照してもらう。」「デイリー・スタンドアップでの話題として適当ではない旨を新メンバーに説明する。」「デイリー・スタンドアップの流れを遮ったことを理由に、新メンバーに退席を求める。」「これまでのスプリントで完了したタスクのリストを提出するようメンバー全員に求める。」
未分類 アジャイル・プロジェクトを担当するプロジェクト・マネジャーは、多くのステークホルダーがイテレーション計画会議とレビュー会議を欠席していることに気づきました。一部のステークホルダーは、これらの会議の意義が分からないのであえて欠席していると認めています。こうしたステークホルダーの関与不足のためにプロジェクトが遅れる可能性があります。この問題に対処するために、PMはまず何をすべきでしょうか？「コミュニケーション・マネジメント計画書をレビューして更新する。」 「差異を特定してステークホルダーに反復型アプローチに関するメンタリングを行う。」 「イテレーション・レビューを録画してステークホルダーと共有する。」 「RACIマトリックスを作成してステークホルダー向けのトレーニング計画を立てる。」
未分類 プロジェクト・マネジャーは、機能部門マネジャーがチーム・メンバーの1人を別プロジェクトに2週間アサインしようとしていることを知りました。このメンバーが抜けると、プロジェクト・スケジュールの遅延が見込まれます。「離脱するメンバーの担当作業を別のメンバーに任せる。」「別の部署から代替要員を調達するための変更要求を変更管理委員会（CCB）に提出する。」「資源マネジメント計画書を確認して機能部門マネジャーとの交渉方法を決める。」
未分類 ある組織は、より頻繁に高い満足度で顧客の要求を満たすためにアジャイル・アプローチを採用しています。以前は、一定期間プロジェクト・マネジャーと専門要員をプロジェクトにアサインして作業していました。資源計画をアジャイル・アプローチに移行するためにこの組織は何を変えるべきでしょうか？「チームにスペシャリストが必要な場合に限りプロダクト・オーナーが要求する。」 「要求の変化に適応するためにゼネラリストとスペシャリストでチームを構成する。」 「顧客の要求のうちどれを開発するかをアジャイル・チームが決定する。」 「中断や混乱を防ぐために顧客の関与を減らす。」
未分類 プロジェクトの目的に疑問を抱いているステークホルダーが、最終成果物に影響を及ぼす可能性のある新しいプロセスを評価するためにプロジェクトの途中で一時中断したいと言い出しました。PMが真っ先に取るべき行動の1つはどれでしょうか？「プロジェクト・スポンサーと相談して今後の方策と新しいプロセス候補を決める。」「権力と関心度のグリッドを使ってこのステークホルダーのプロジェクトへの影響力を明らかにする。」「このステークホルダーと受入基準を確認して品質レベルが適切かチェックする。」
未分類 ★一部のベンダーから作業遅延の連絡を受領。PMとしてまず何する？「ベンダーの作業遅延により発生するプロジェクトスケジュールの影響を評価する。」or「本当に遅延するのか否かについてベンダーの報告の根拠を確認するために、状況を分析する。」
未分類 ★プロジェクトチームは、製品のリリースに向けた最後のテストを実施していますが、テスト結果が期待通りでない。どうする？「テスト結果をレビューし、必要な修正を行うための時間を確保する。」or「テスト結果をチーム全体で共有し、解決策を模索するワークショップを開催する。」
未分類 ビジネス・マネジャーとプロダクト・オーナーは、リリース期間を短縮して競合他社に対抗するためにプロダクト・バックログへの変更をもっと柔軟に取り込んでほしいと言っています。PMはどうすべきでしょうか？「プロダクト・オーナーがビジネス・ゴールに沿ってバックログ項目の優先順位を変更できるようコーチングする。」 「前提条件ログとプロジェクトマネジメント計画書を見て変更の可能性を見つける。」 「包括的な変更管理プロセスを作成して変更管理委員会（CCB）を準備する。」
未分類 プロジェクトの実施中に問題が発生してコンティンジェンシー計画を発動すべきですが、それにより遅延が見込まれます。プロジェクト・マネジャーはどうすべきでしょうか？「コンティンジェンシー計画を更新する。」「変更要求を発行する。」
未分類 プロジェクト・マネジャーは、世界中に分散したチームと一緒にグローバル企業のプログラムを推進するよう任されました。チーム・メンバーは各国に分散し、状況報告の方法についてもその詳細度や頻度について様々な意見が出ています。PMは、この問題をどう解決すべきでしょうか？「この問題を自力で解決するようチームに求める。」「コミュニケーション・マネジメント計画書に従うようチームに求める。」
未分類 金融機関のソフトウェア開発プロジェクトを担当するプロジェクト・マネジャーは、各チーム・メンバーのタスクが異常に遅れていることに気付きました。これは過去の類似プロジェクトでは見たことのない事態だったので詳しく調査してみると、経験豊富なメンバーが最近離職したことが遅延の原因だと分かりました。このような事態を避けるために、プロジェクト・マネジャーは何をすべきだったでしょうか？「チーム・メンバー全員を定期的にトレーニングする。」「コンピテンシーに関するリスクを特定して軽減策を立てる。」
未分類 プロジェクト・マネジャーは、プロジェクトに対する共通のビジョンを持って合意してもらうために関係者にアンケート調査を行う必要があります。共通ビジョンの策定に誰が参加すれば良い結果を得られるでしょうか？「クライアントとデリバリー・チーム」 「デリバリー・チームとプロジェクト・スポンサー」 「プロジェクト・チームとステークホルダー」 「プロジェクト・オーナーとクライアント」
未分類 プロジェクト・マネジャーは、進行中のプロジェクトの引き継ぎを任されました。チームは品質レビューで40％の成果物に欠陥を見つけ手直しが必要で、さらに悪化しそうです。PMはまず何をすべきでしょうか？「根本原因分析を実施する。」「品質マネジメント計画書をレビューする。」
未分類 大手銀行のソフトウェア・デリバリー・チームは、変更管理委員会（CCB）のガバナンス部門が定めた文書要件に不満を抱いています。プロジェクト・マネジャーは、作業の遅延とコストの増加を理由にチームの事務処理を減らすようガバナンス部門に要請しました。これは、どのようなリーダーシップの例でしょうか？「サーバント・リーダーシップ」 「取引型リーダーシップ」 「指示型リーダーシップ」 「建設的リーダーシップ」
未分類 プロダクトのデモンストレーションでステークホルダーが期待はずれだと主張しています。プロジェクト・マネジャーはこのステークホルダーの意見を評価するためにどの作成物（アーティファクト）を使用すべきでしょうか？「最小実行可能プロダクト（MVP）の記述」 「Doneの定義（DoD）」 「Readyの定義（DoR）」 「ユーザー・ストーリーの受入基準」
未分類 プロジェクト・マネジャーは、プロジェクトの開始時、プロダクト・オーナーおよびビジネス・アナリストと一緒に要件収集プロセスに取り組み、要求事項、フィーチャー、プロダクト・バックログのリストを作成しました。アジャイル・プロジェクトの円滑なデリバリーのために、すべてのユーザー・ストーリーの適切なサイズ、適切な記述を保証するどの要素を考慮すべきでしょうか？（2つ選んでください）「独立、交渉可能、見積り可能」 「一意、適用可能、再現可能」 「分割可能、適切、重要」 「簡潔、詳細、実行可能」 「価値、小さい、テスト可能」
未分類 プロジェクト・マネジャーは、新たなプロジェクトのチームを結成したところですが、どのメンバーとも仕事をしたことがありません。メンバーの大半も互いに面識はなく、違う国を拠点とするメンバーもいます。チームの連携を支援するために、プロジェクト・マネジャーが取るべき行動はどれでしょうか？「文化の違いと対立の可能性を特定して低減策を打つ。」「ベテラン・メンバーに経験の浅いメンバーへのメンタリングをしてもらう。」
未分類 研究開発チームは、自社製品の改良施設の建設を計画しており、これは数年にわたるイニシアチブになる予定です。PMはまず何をすべきでしょうか？「イニシアチブの目標に沿ったスコープ・マネジメント計画書を作成する。」 「イニシアチブの投資対効果（ROI）について述べたビジネス・ケース文書を作成する。」
未分類 【完全保存版】PMPプロセス一覧（インプット／ツール／アウトプット＋アウトプットの概要付き）
未分類 分散型のプロジェクト・チームは、複雑なタスクが組み込まれたスプリントを予定よりも早く終えました。レトロスペクティブでチームに加入したばかりのメンバーが、各メンバーの役割と次のスプリントでの作業について説明してもらいたいと言いました。PMはどうすべきでしょうか？「新メンバーに別の会議で取り上げるべき話題だと伝える。」 「各メンバーに自身の役割と次のスプリントでの作業について説明してもらう。」 「各メンバーと新メンバーとの個別ミーティングを設定する。」
未分類 プロジェクト・マネジャーは、新しい医療管理アプリケーションの開発プロジェクトに取り組んでいます。チーム・メンバーの1人が退職するので、新しいメンバーにタスクを引き継いでいます。新メンバーは、サインオフが済んでいるのにテストできていないアプリケーションが残っていることに不安を抱いています。プロジェクト・マネジャーは、この状況にどう対処すべきでしょうか？「アプリケーションの未テスト部分をすべて確認してから先に進む。」「既存メンバーに新メンバーへの引継ぎ文書を作成してもらう。」
未分類 プロジェクト・マネジャーは、大規模設備の設置プロジェクト納品後に、顧客からプロジェクト予算で運用コストもカバーして、チームビルディング活動を行ってほしいと言われました。プロジェクトは予算内で完了しており、コンティンジェンシー予備は使っていません。また、チーム・ビルディング活動は運用チームのパフォーマンス向上に有益だと思われます。PMはどうすべきでしょうか？「要求を却下してプロジェクトの会計を締める。」「統合変更管理プロセスを実施する。」
未分類 ハイブリッド型（予測型とアジャイル型の併用）プロジェクトの直近5回のデイリー・スタンドアップで、あるチーム・メンバーが自分の進捗状況と予定をはっきりと示しませんでした。PMはどうすべきでしょうか？「そのメンバーと面談してチームへの期待を理解しているか確認する。」 「次回のレトロスペクティブでこの問題について話し合い対応策を決める。」
未分類 修繕作業中に破損の原因は建設時の過失であることが判明しました。建設を担当した業者が修繕作業をしていたので、CEOはこの業者に値下げ交渉するよう望んでいます。PMはどうすべきでしょうか？「修繕作業をキャンセルして過去の作業の賠償金を支払うよう業者と交渉する。」 「リスクを折半する形で修繕作業費について業者と交渉する。」 「過去の作業は完了しているので業者に責任を問わず修繕作業を続行させる。」 「過去の作業の管理費用を差し引いた額で業者に修繕作業を続行させる。」
未分類 プロジェクト・マネジャーは、複数拠点に分散した数百チームが参加する人工知能（AI）プロジェクトに取り組んでいます。このプロジェクトを顧客のために協力して問題なく適時に提供するのに最適なモデルはどれでしょうか？「予測型」 「ハイブリッド型」 「ラージ・スケール・スクラム」 「リーン／カンバン」
未分類 チームがプロジェクト中にスケジュールや予算に影響する想定外の問題がたくさん発生しました。関連する他の問題に対処するためには、すぐに解決しなければいけない問題がたくさんあります。コミュニケーション・マネジメント計画書には、顧客と社内の主要ステークホルダーは月次報告書だけ求めているとあります。PMは、これらの問題の影響をどのようにコミュニケートすべきでしょうか？「問題とその影響の管理の必要に応じて、顧客やステークホルダーとのコミュニケーションを増やす。」「コミュニケーション・マネジメント計画書通りに、顧客と社内ステークホルダー向けに月次の報告を続ける。」
未分類 プロジェクトではハイブリッド型アプローチを採用しており、チームは予測型の段階では優れたパフォーマンスを挙げていました。ところが漸進型の段階に入ると、チームの士気や意欲は下がり、対立や混乱が見え始めました。しかしあるメンバーだけは依然として自信を持ち優れたパフォーマンスを挙げています。PMはまず何をすべきでしょうか？「アジャイル・プロセスに関する追加トレーニングをチームに実施する。」 「チーム・ミーティングで話し合って問題の対策を考える。」
未分類 プロジェクト・チームは、5か月後までに実装しなければならない複雑なプロジェクトのために、人的資源に必要な資格、技術力、対人スキル、物的資源として必要な機械、可視化ソフトウェア、医師用ワークステーションなどを定義しようとしています。プロジェクト・チームが資源ブレークダウン・ストラクチャー（RBS）を使った場合、どのように構造化、視覚化できますか？（3つ選んでください）「階層」 「ソース」 「カテゴリー」 「タイプ」 「苗字」
未分類 これまでウォーターフォールの方法論を採用していたソフトウェア関連の大企業がアジャイルまたはハイブリッド型の方法論へ移行しようとしており、アジャイル・コーチが助言をしています。PMとしては、どのような提案をすべきでしょうか？「アジャイルの導入には時間がかかるが、アジャイルを先に導入してからハイブリッド型へ移行すべきである。」 「ウォーターフォールの知識を転用できるハイブリッド型の方法論を先に導入すべきである。」 「ハイブリッド型はアジャイルよりもソフトウェア関連企業に適した方法論なので、ハイブリッド型を先に導入すべきである。」
未分類 社内の営業チームが使用する新しいソフトウェア・アプリケーションの開発プロジェクトがスタートしました。このプロジェクトは完了までに6か月を要する見込みで、10万ドルの予算が設定されています。プロジェクト・マネジャーは、調達する必要のあるソフトウェア開発ツール、ハードウェア、トレーニングを特定しました。PMが調達計画を立てる際に最も重要なことは何でしょうか？「すべての資源を予算内で調達すること」 「プロジェクトが遅延なくスケジュール通りに進むこと」 「質の高い資源を調達すること」 「すべての資源をスケジュール通りに調達すること」
未分類 長年予測型手法を利用してきた企業が、自社のプロジェクト・フレームワークの中で反復型イニシアチブを試そうとしています。プロジェクト・マネジャーは、このハイブリッド型環境における最初のプロジェクトを任されました。ハイブリッド型アプローチに対する組織内の意識を向上させるために、プロジェクト・マネジャーは何をすべきでしょうか？「反復型方法論に関するトレーニングをシニア・マネジャーに勧める。」「プロジェクト・チームと面談して役割と責任を決める。」
未分類 プロジェクト・チームは、あるプロジェクト・マイルストーン達成に成功したばかりです。プロジェクト・マネジャーは、チームの優れたパフォーマンスに気づきました。チームのパフォーマンスをチームに伝えるためにプロジェクト・マネジャーが採用すべきアプローチはどれでしょうか？「次回のプロジェクト会議で優れたパフォーマンスについてフィードバックする。」「プロジェクトが終了してから各段階で良かったこと、良くなかったことをチームに報告する。」
未分類 あなたは、スクラム・チームがデリバリーするプロジェクトのプロジェクト・マネジャーです。プロジェクト・スポンサーは、スクラム・フレームワークについてよく知りませんが、初回リリースのレトロスペクティブに招待されました。プロジェクト・スポンサーは、レトロスペクティブの目的について説明してほしいとあなたに頼みました。レトロスペクティブの目的は次のうちどれでしょうか？（3つ選んでください）「うまくいったことを特定して強化処置を策定する。」 「うまくいかなかったことを特定して是正処置を策定する。」 「改善点を特定して改善処置を策定する。」 「未完成の成果物を特定して完了処置を策定する。」
未分類 2週間のイテレーションを12回行うアジャイル・プロジェクトの最初のイテレーション・レビューでステークホルダーから今後月次で報告書を提出するように言われました。PMはどうすべきでしょうか？「月次のイテレーション報告書の作成をチーム・メンバーに指示する。」 「月次報告書を作成してステークホルダーに送付する。」 「ステークホルダーにアジャイルの方法論に関するコーチングとメンタリングを行う。」 「ステークホルダーに月次でイテレーション・レビューに参加してもらう。」
未分類 プロジェクト・マネジャーは、大勢が参加する複雑なプロジェクトを担当しています。プロジェクトの成功には参加者全員の観点の理解が必要ということでチームと合意しました。PMは何をすべきでしょうか？「コミュニケーション計画を立てる。」「ステークホルダー分析をレビューする。」
未分類 複雑な大規模プロジェクトに参加しているベンダーが当初の予定以上の作業を行っています。タイム・アンド・マテリアル契約なのでプロジェクト遅延により予算は超過しており、契約の期限切れが間近です。「基本サービス契約に必要な追加作業に関する補遺を付けて再契約する。」「現在のベンダーと定額契約への移行交渉を試みる。」
未分類 最近、組織の戦略が見直されいくつかの重要な変更がありました。主要なステークホルダーが、プロジェクト会議で、新たな戦略とプロジェクトとの整合性に疑念を呈しました。PMは、この懸念に対処するためにまず何をすべきでしょうか？「懸念について話し合うために当該ステークホルダーとのフォローアップ会議を設定する。」「組織戦略との整合性を確保するためにプロジェクト憲章をレビューして修正する。」
未分類 プロジェクト・マネジャーはプロジェクトの立ち上げフェーズを完了したばかりで、ステークホルダーの特定と分析を行う必要があります。プロジェクト憲章には、承認されたスコープと予算だけが書かれています。PMはステークホルダーを特定するために何をすべきでしょうか？「過去プロジェクトの教訓のレビュー」 「プロジェクト憲章のレビュー」 「組織図のレビュー」
未分類 アジャイル・プロジェクトは、全10回のイテレーションの途中です。チームは直近のイテレーションで、ゴール達成のために仕方なく残業をしました。このイテレーションのレトロスペクティブでチームは、初めてやる作業の場合は、経験がないので予定より時間がかかるのは仕方がないということで合意しました。PMはどうすべきでしょうか？「イテレーション計画での作業工数見積りを見直すようチームに求める。」「チームに追加のトレーニングを受講させるようプロジェクト・スポンサーに頼む。」
未分類 プロジェクト・マネジャーは工場の排水処理プロジェクトに取り組んでおり、プロジェクトの実行段階で従来より厳しい新たな環境保護基準を政府が制定しました。この新基準を満たすために計画を変更する必要があります。PMは最初に何をすべきでしょうか？「リスク登録簿をチェックしてこのリスクが文書化されているか確認する。」 「変更管理委員会（CCB）に変更要求を出して判断を仰ぐ。」 「新基準がプロジェクト・スコープに及ぼす影響を理解するためにプロジェクト・チームと面談する。」
未分類 プロジェクト・マネジャーは、更改プロジェクトの計画段階で、同じ技術を利用した他のプロジェクトをベンチマークとして参照したところ、保守作業による長時間のサービス停止が頻繁に発生していました。PMは次のステップとして何をすべきでしょうか？「他の技術を利用したプロジェクトをベンチマークして、より客観的なベースラインを設定する。」 「リスク登録簿に項目を追加して、ベンチマークに基づくしきい値を設定する。」 「スポンサーとダウンタイムの推定値について話し合い、サービス停止の事前承認を得る。」
未分類 プロジェクト・マネジャーは、自社がビジネス経験のない国でのプロジェクトにアサインされました。プロジェクト開始時にプロジェクト・マネジャーは、チームが経験したことのない規制があることに気づきました。PMは次に何をすべきでしょうか？「規制が今回のプロジェクトに関係するか当該分野専門家に確認する。」「規制を回避する方法について当該分野専門家に相談する。」
未分類 プロジェクト・マネジャーが勤務する組織では、バーチャル・チームを奨励する文化があります。新しいアジャイル・プロジェクトが始まったばかりですが、チーム内で新たな問題が次々と起こっています。チームがこれらの問題を克服するのを支援するために、プロジェクト・マネジャーは何をすべきでしょうか？「すべての活動を一時中断してチーム・ミーティングを開き、問題について話し合って速やかに対処する。」「速やかにチームの現状を把握し適切に対応するためにSWOT分析を行う。」
未分類 予測型アプローチを利用している組織がアジャイル型アプローチへの移行を決めました。この組織は、より多くの価値を顧客に提供できると見込んで、すべてのプロジェクトでアジャイル型アプローチを採用することを決定しています。価値実現を確かなものにするために、プロジェクト・マネジャーは何をすべきでしょうか？「各スプリントの終了時にベネフィット・マネジメント計画書を評価する。」「ベネフィット・マネジメント計画書とプロダクト・バックログを整合させる。」
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