プロジェクト・マネジャーはプロジェクトの立ち上げフェーズを完了したばかりで、ステークホルダーの特定と分析を行う必要があります。プロジェクト憲章には、承認されたスコープと予算だけが書かれています。PMはステークホルダーを特定するために何をすべきでしょうか？「過去プロジェクトの教訓のレビュー」「プロジェクト憲章のレビュー」「組織図のレビュー」

→過去のプロジェクトで得た教訓を参考に、類似プロジェクトに参加したステークホルダーや今回のプロジェクトに個人的に興味がありそうなステークホルダーを探します。

その他の選択肢は誤りです。プロジェクト憲章には、具体的なステークホルダーが示されているわけではありません。プロジェクト・チームは、プロジェクトのスコープや目標を完全には理解していない可能性があります。組織図にすべてのステークホルダーが記載されているわけではありません。

理由：過去プロジェクトの教訓のレビュー

プロジェクト立ち上げ直後、ステークホルダーの情報がほとんどない場合、
PMはまず 「過去に類似するプロジェクトの経験」 からヒントを得ることが推奨されています。

特に、PMBOK第6版・第7版ともに以下のように明記されています：

「ステークホルダー特定（Identify Stakeholders）」の**インプットには「組織のプロセス資産（OPA）」が含まれ、
その中に“過去のプロジェクトの教訓（Lessons Learned）”がある。」

つまり、同様のプロジェクトで

似たようなプロジェクトで関与した部門や役職を特定できる。
→ たとえば前回のシステム導入プロジェクトで法務部が重要ステークホルダーだったなら、今回も同様に考慮できる。
ステークホルダーの期待や抵抗のパターンを把握できる。
→ 「前回はユーザー部門が遅く関与して問題になった」などの教訓を反映できる。
プロジェクトの初期段階で抜け漏れを減らせる。
→ 経験ベースで特定することで、早期に関係者マッピングが可能。

「プロジェクト憲章のレビュー」
→ 問題文に「スコープと予算しか書かれていない」と明記されており、
　新しい情報源にはならない。ステークホルダー情報が不十分。

「組織図のレビュー」
→ 組織図はあくまで「現在の構造」しか示さず、
　どの部門・役職がプロジェクトに関与すべきかまでは示してくれません。
　初期段階では、まず過去の成功・失敗事例からアプローチする方が効果的です。

PMP試験では、「何かを特定する」「分析する」といった初期段階の質問では、
まず「過去のプロジェクトの教訓（Lessons Learned）」を確認するのが定石です。

このプロセスを経てから、
必要に応じて組織図・利害関係分析などに進むのが正しい順序です。

📘 まとめ：

立ち上げフェーズ後にステークホルダーを特定する最初のステップは、
過去プロジェクトの教訓（Lessons Learned）をレビューして、誰が関与すべきかのヒントを得ること。

フルレングス試験1 (日本語) 125