未分類 azurine
未分類 未分類 ★多くの要素が曖昧で変化しやすい状況において、アジャイル・プロジェクト・マネジャーは作成物（アーティファクト）をどのように管理すべきでしょうか？（2つ選んでください）「作成物を素早く頻繁に誰もが見える形で更新する。」 「プロジェクトマネジメント計画書で利用するテクノロジーを定義する。」 「コミュニケーション・マネジメント計画書で利用するテクノロジーを定義する。」 「ソーシャル・コンピューティング・ツールの利用を増やす。」 「過去プロジェクトの履歴情報をテンプレートとして利用する。」
未分類 ★進行中のアジャイル・プロジェクトに、新たなプロジェクト・マネジャーがアサインされました。このプロジェクトは、4週間のイテレーション・サイクルの2回目に入ったところです。プロジェクト・マネジャーは、チーム内で大きな意見の相違があり、プロジェクトが大幅に遅延していることに気づきました。意見の相違を克服してプロジェクトを軌道修正するためにプロジェクト・マネジャーは何をすべきでしょうか？「今後のレビュー会議でメンバー間の対話を促進して問題解決を支援する。」「次のイテレーションを始める前に問題解決のためにチームの自己組織化を許す。」
未分類 ★アジャイル・プロジェクト・チームは、全10回中の最初のイテレーション・レビューで、ステークホルダーから成果物がプロジェクト目標に沿っていないというフィードバックを受けました。PMはどうすべきでしょうか？「ステークホルダーと会ってニーズを理解するようチームに求める。」 「プロダクト・バックログの優先順位を見直すようプロダクト・オーナーに求める。」
未分類 ★マネジメントとリーダーシップの違いを正しく説明したものはどれでしょうか？「マネジャーは『いつどのように』を考え、リーダーは『何のために何を』を考える。」 「マネジャーは長期的なゴールに集中し、リーダーは短期的なゴールに集中する。」 「マネジャーは現状を疑い、リーダーは現状を受け入れる。」 「マネジャーは信頼により人を動かし、リーダーは権限で人を動かす。」
未分類 ハイブリッド型組織に属するチーム・メンバーが、ある作業を短い時間でできる方法をプロジェクト・マネジャーに伝えました。プロジェクト・マネジャーは、その方法を使ったことはありませんでしたが、信頼できるメンバーによるとその有効性は確認できているようです。プロジェクト・マネジャーが取るべき2つの行動はどれでしょうか？（2つ選んでください）「当該メンバーの機能部門マネジャーを巻き込む。」 「次のスプリントまで判断を先送りする。」 「ワーク・ブレークダウン・ストラクチャー（WBS）を更新する。」 「新しい方法の導入によって生じる影響を評価する。」 「生じる影響を主要なステークホルダーに伝える。」
未分類 ★プロジェクト・チームは、すべての成果物をプロダクト・バックログの仕様通りに完成したことをレトロスペクティブで確認しましたが、テストでのエラーは劇的に増加しました。PMはどうすべきでしょうか？「品質保証の専門家と面談して問題を明確化し、解決策を探る。」 「リスク・マネジメント計画書をレビューして軽減戦略を特定する。」 「モンテカルロ分析を実施して潜在的なシナリオと方策を特定する。」 「リスク登録簿にこのリスクを登録して次のイテレーションで監視する。」
未分類 ★規制の厳しい業界の企業がこれまでにない新製品の発表を計画中です。CEOは競合他社に先を越されないための案をプロジェクト・マネジャーに求めました。PMは、どのアプローチでプロジェクトを実施すべきでしょうか？「リリースの速度を上げるためにアジャイル・コーチをアジャイル・チームにつけるよう要請する」「製品開発プロセスの初期はイテレーションで行い市場投入直前では予測型タスクを実施する」
未分類 ★プロジェクトの実行フェーズで、新しいメンバーがチームに加わります。新メンバーの加入がプロジェクト・パフォーマンスに及ぼす影響を軽減するために、プロジェクト・マネジャーは事前に何をすべきでしょうか？「コラボレーションについてのチームの合意事項を見直す会議を実施する。」 「現行のチームの合意事項について新メンバーに説明する会議を設定する。」 「現行のチームの合意事項をメンバー全員に伝えるための会議を開催する。」 「チームで合意したルールについて新メンバーに説明するための会議を計画する。」
未分類 ★あるチーム・メンバーから規則を遵守していない成果物があるという懸念が上がりました。PMはどうすべきでしょうか？「主要なステークホルダーと当該分野専門家（SME）との会議を設定し、プロジェクトの成果物に関連する規則について説明してもらう。」 「当該規則がプロジェクトの成果物に適用されることを確認するためにクライアントに公式なレターを出してもらう。」 「プロジェクト成果物が当該規則の対象なのか、遵守するにはどうすれば良いかをプロジェクトマネジメント・オフィス（PMO）に尋ねる。」
未分類 ★プロジェクトは計画フェーズで、データの収集と分析に膨大な時間と労力を要しています。プロジェクト・スポンサーは予定していたフォーカス・グループやブレーンストーミングを省略して計画プロセスを先に進めるようプロジェクト・マネジャーに求めました。PMはどうすべきでしょうか？「当該セッションを省略すればプロジェクトが失敗しかねないとプロジェクト・スポンサーに伝える。」 「時間的制約について理解するためにプロジェクト・スポンサーと面談する。」
未分類 ★ある企業では、顧客に技術サービスを提供するために外部要員を利用していました。新しいプロジェクト・マネジャーが着任すると、チームは専門要員を採用してコスト削減を図りました。一部のステークホルダーからサービス提供に時間がかかりすぎると不満の声が出ています。この問題に対処するために、プロジェクト・マネジャーは何をすべきでしょうか？「ステークホルダーにプロジェクトのアプローチについて理解してもらう。」「不満を抱えているステークホルダーと一緒にコミュニケーション計画をレビューする。」「運用方針を見直してステークホルダーに改善計画を伝える。」
未分類 ★プロジェクト・マネジャーは、重要な製品開発プロジェクトを担当しており、現在5回目のスプリント中で、来四半期に製品の発売を予定しています。そんな折突然、自社が競合の大手企業から買収されたとの連絡が入りました。この競合企業は、すでに類似の製品を販売しています。この状況への対応として、プロジェクト・マネジャーはまずどのような行動を取るべきでしょうか？「両社の製品を比較分析して類似点を特定する。」 「競合製品を担当しているプロジェクト・マネジャーと協力してプロジェクトの作業を調整する。」 「プロジェクト・スポンサーと協力して所定の変更管理手続きを進める。」
未分類 ★最近別のプロジェクトに異動したプロジェクト・マネジャーの後任として新しいプロジェクト・マネジャーが採用されました。チーム・メンバーは、顧客の文書承認の遅れのおかげでスケジュールが遅延していると新任プロジェクト・マネジャーに報告しました。PMはまず何をすべきでしょうか？「顧客と会って遅延について話し合い、改めて期限を設定する。」 「前任のプロジェクト・マネジャーと話して状況理解を深める。」 「顧客と連絡を取り、文書の承認を催促する。」 「遅延がプロジェクトのスケジュールや予算に及ぼす影響を評価する。」
未分類 ★バーチャルチームでのアジャイル開発において、コミュニケーションが不足し、誤解が頻発している。PMとして適切なのは「コミュニケーションツールを見直し、適切なツールを導入」or「毎日の会議を増やして、コミュニケーション量を増やす」どっち？
未分類 ★企業は競合に対抗するためにグローバルな製品を発売しなければなりません。チームはアジャイル・アプローチの最初のイテレーションでのテスト対象として地域Xを選びました。この製品は、地域Xでの基準と要件は満たしていますが、他の2つの地域の基準には適合していません。「この問題をコンプライアンス違反として品質マネジメント計画書に記録し、次のイテレーションで修正する。」「地域Xの基準と要件を満たすことを確認した上で、他の地域の基準には将来のイテレーションで対応する。」
未分類 ★成長企業のプロジェクト・マネジャーが、新しく人員を採用すべきか、承認済みのベンダー・チームにアウトソースすべきか検討しています。このとき、プロジェクト・マネジャーが考慮すべき最も重要なことは何でしょうか？「新規採用とアウトソーシングのコストの比較」「組織の調達戦略と調達基準」
未分類 ★「調達マネジメントの計画」プロセスのインプットを特定中に、一部の参加者がコンプライアンス関連項目の優先順位付けに異議を唱えました。この問題を解決するために、プロジェクト・マネジャーはどのツールや技法を利用すべきでしょうか？「親和図」 「多基準意思決定分析」 「ノミナル・グループ技法」 「ブレーンストーミング」
未分類 ★大規模プロジェクトの終了間際に、提供サービスに関する技術報告書の一部がまだ用意できていないことが判明しました。プロジェクト・マネジャーはチーム・メンバーに不足文書の提出を求めましたが、チームは自分たちの作業はすでに完了したと主張しています。PMはこの問題にどう対処すべきでしょうか？「RACIチャートを参照して役割責任を確認する。」 「作業リストについて話し合ってチームが必要な作業を理解しているか確認する。」 「すべての前提条件と制約条件を前提条件ログに入力する。」
未分類 ★プロジェクト・マネジャーが勤務する会社は複雑な一括請負プロジェクトに参加しています。プロジェクト・マネジャーがチームを評価した結果、頻繁な変更要求やコミュニケーションに対応した経験がないことに気づきました。チームが優れたパフォーマンスを発揮するためにプロジェクト・マネジャーは何をすべきでしょうか？「チームにハイブリッド・アプローチに関するトレーニングを提供する。」 「チーム内のコミュニケーションを促進する。」
未分類 ★プロジェクト・マネジャーは、アジャイルへの移行プロジェクトを担当しており、ベンダーからの4人とアジャイル経験のない社内の2人が協力してアジャイル・デリバリーを試験的に実施します。プロジェクト・マネジャーはコーチ役として、従来プロジェクトとアジャイルの違いをチームが理解できるように支援する必要があります。アジャイル・チームとしての行動を定着させるためにプロジェクト・マネジャーが行うべき最も重要なことは何でしょうか？「チームが作り出す結果に集中すること」 「チーム内の信頼関係を築くこと」 「メンバー間のコラボレーションを促進すること」 「各メンバーが責任を負うこと」
未分類 ★アジャイル・プロジェクトの最終のイテレーションが進行中です。デイリー・スタンドアップで、このスプリントで予定していたアクティビティを完了できないことが判明しました。そこでチーム・メンバーは、コンティンジェンシー計画を策定します。PMは次に何をすべきでしょうか？「コンティンジェンシー計画についてプロダクト・オーナーと話し合う。」 「コンティンジェンシー計画についてステークホルダーと話し合う。」 「コンティンジェンシー計画についてプロジェクト・スポンサーと話し合う。」 「コンティンジェンシー計画を直ちに実行する。」
未分類 ★プロジェクト・マネジャーは、変化の激しいプロジェクトに取り組んでいます。プロジェクト・マネジャーは、プロジェクトの進捗に対するITセキュリティ・チームの影響を評価するために何をすべきでしょうか？「ステークホルダーの期待をマネジメントする。」「ステークホルダー関与度評価マトリックスを更新する。」
未分類 ★プロジェクト・チームの主要メンバーがイテレーションの途中で退職することになり、それによりプロダクト・フィーチャーの1つが影響を受けます。この事態に対処するために、プロジェクト・マネジャーは何をすべきでしょうか？「この予期せぬ事態による納期変更の変更要求を提出する。」 「当該メンバーをプロジェクト終了まで引き留めてもらうよう人事（HR）部門に交渉する。」 「この状況を周知するために機能横断型チームとの知識共有を促す。」 「プロダクト・オーナーと話し合いチームの増員を検討する。」
未分類 ★プロジェクト・マネジャーは、6か国34名のチームによるプロジェクトを担当しています。プロジェクトのスコープは、組織で40年近く使われてきたプロセスを更新することです。PMは、コミュニケーション計画策定時にどの多様性を考慮すべきでしょうか？（3つ選んでください）「個性」 「年代」 「文化」 「スキル」
未分類 ★プロジェクトが折り返し地点に差しかかった頃、ある外部要員が突然残りのプロジェクト期間全体で利用できなくなりました。プロジェクト・マネジャーは、この問題によりプロジェクトを予定通りに完了できない恐れがあると判断しました。「ステークホルダーを巻き込んで当該の外部要員に代わる適格な人材を探す。」 「内部要員に必要なスキル・トレーニングを実施して未完了のタスクにアサインする。」 「新たな完了日と予算超過額を算出し変更管理委員会（CCB）に提出する。」 「資源マネジメント計画書と課題ログを更新しこの役割に必要なスキル情報を記述する。」
未分類 ★プロジェクト・マネジャーは、多国籍建設プロジェクトを担当しています。設計フェーズでの為替レートに基づき費用対効果を計算し、為替変動リスクをリスク登録簿に記録しましたが、実施フェーズでの大幅な為替変動によりプロジェクトが失敗しそうです。PMは、この状況で何をすべきでしょうか？「改めて費用対効果を計算し直す。」「リスク・マネジメント計画書を更新する。」
未分類 ★プロジェクト・マネジャーは、建設開始予定日の前日に、設計図が顧客に受け入れられなかったことを知りました。PMは、納期に間に合わせるためにまず何をすべきでしょうか？「ステークホルダー・エンゲージメント計画書とステークホルダーの期待を確認する。」「すぐに顧客と会って設計図の変更について話し合う。」
未分類 ★プロジェクト・マネジャーは、新たな戦略プロジェクトにアサインされました。チームが順調にデリバリーをする一方、主要なステークホルダーが進捗報告がないと不満を訴えました。PMはどうすべきでしょうか？「次回のプロジェクト会議にこのステークホルダーを招待する。」「プロジェクト・コミュニケーション・マネジメント計画書を更新する。」
未分類 ★プロジェクト・マネジャーは、各国の代表者からなるバーチャル・チームによるプロジェクトを担当しています。PMは、キックオフ・ミーティングに備えて何をすべきでしょうか？「時差、言語能力、その他の制約条件を考慮する。」「プロジェクト中に従うべきルールを定める。」
未分類 ★プロジェクト・マネジャーは、経営陣の関心を集める複雑なプロジェクトを担当しています。ステークホルダー間で優先順位が異なるため、対立に対処する高度な交渉スキルが必要です。プロジェクト・マネジャーが交渉戦略を策定するに当たって従うべき2つの原則はどれでしょうか？（2つ「人と問題を切り離す。」 「まずは政治的問題を優先する。」 「経営陣の優先順位を重視する。」 「意見より動機に注目する。」 「意思決定をチームに委譲する。」
未分類 ★ハードウェア・サプライヤーは、1年間のプロジェクト中にプロジェクト・マネジャーに為替変動に伴う値上げ要求をしました。プロジェクト・マネジャーは、自分に交渉権限があるかどうかを確認するためにどの文書を参照すべきでしょうか？「リスク登録簿」 「調達マネジメント計画書」 「プロジェクト憲章」 「コミュニケーション戦略」
未分類 ★プロジェクト・マネジャーは、仕様書や顧客要件をまとめた文書がないおかげで、メンバーが成果物の妥当性確認ができずに困っていることを知りました。チームはこの問題に対処するために、明確な受入基準を文書化することにしました。顧客ニーズを特定して成果物との関係を示す文書はどれでしょうか？「ビジネス・ケース」 「プロジェクト憲章」 「要求トレーサビリティ・マトリックス」 「責任分担マトリックス」
未分類 ★ある企業は、プロジェクト成果を改善して市場での優位性を得るための社内アジャイル・チームを結成し、アジャイル経験豊富なプロジェクト・マネジャーを採用しました。プロジェクト・マネジャーはまず何をすべきでしょうか？「アジャイル・プロジェクト実践者の採用活動をする。」 「アジャイル・プロジェクトマネジメント・オフィス（PMO）を設置する。」 「アジャイル・プロジェクトの立上げ時期を決める条件を設定する。」 「過去のプロジェクトについてレトロスペクティブ分析を行う。」
未分類 ★ステークホルダーは、開発期間短縮のために既成のオープンソース製品の利用を提案しました。チームが製品を分析したところ、その妥当性は確認できましたが、ユーザーにパイロット・テストのための追加スキルが必要になります。PMはどうすべきでしょうか？「正式な変更要求を提起する。」 「プロジェクト・チームのトレーニングを要求する。」 「コスト・マネジメント計画書をレビューする。」 「プロダクト・マネジャーに相談する。」
未分類 ★スプリント中にプロダクトオーナーから、現在のタスクの優先順位を変更したいという要求があった。どうする？「影響をチームで協議し、実行可能な範囲で調整する。」「バックログに反映し、次のスプリント計画で再評価する。」「拒否し、スプリントの計画を守る。」
未分類 ★経験豊富なアジャイルPMが強力な予測文化を持つ企業に採用された。アジャイル手法を採用するのを支援するために何をすべき？「ビジネス価値を段階的に提供する機会を特定する」「プロジェクトチームをより自立し、機能横断的になるようにトレーニングする」「適切なアジャイルモデルを選択するために、計画されているすべてのプロジェクトを分析する」
未分類 ★★★新しいプロジェクトのスコープの定義に困難を感じている。複数のフェーズがあり、フェーズ間の依存度が高くなっている。対策は？「スケジュールを日々確認し、依存関係の課題に優先的に取り組む。」or「プロジェクトのスコープの定義に活用できるイテレーティブ（反復型）のアプローチを提案」
未分類 ★★追加のスコープを要求された。PMは書面で詳細を尋ね、その結果、スコープのコントロールプロセスを実行した。次にPMがすべきことは？「予期されたより多くの変更があるのかステークホルダーに尋ねる」「統合変更管理プロセスを完了させる」「変更の影響を確認」
未分類 ★★新たなリスクが特定されたが、その影響範囲が不明確なため、対応が遅れている。このリスクが現実化した場合、プロジェクトの進行に重大な障害が発生する可能性がある。どっち？「リスクアセスメントツールを使用し、影響度と発生確率を定量的に分析」「リスクの影響を迅速に評価するために、チームメンバーと集中ディスカッションを実施」
未分類 ★チーム・メンバーは、新製品による開発効率の改善を提案していますがこれには予算の増額が必要です。プロジェクト・チームは漸進型アプローチでプロダクトを開発しており、プロダクト・オーナーがプロダクト・バックログを優先順位付けしてマネジメントする責任を負っています。プロジェクト・マネジャーはまず何をすべきでしょうか？「プロダクト・オーナーに相談し、新たなプロダクトを利用するメリットとデメリットを提示する。」 「予算への潜在的な影響に対応するためにコスト・マネジメント計画書をレビューして更新する。」 「新たなプロダクトの導入に必要な資金の追加をプロジェクト・スポンサーに依頼する。」 「新たなプロダクトを効果的に採用するためにユーザー・ストーリーの受入基準を修正する。」
未分類 ★プロジェクト・マネジャーは、部署横断的なアジャイル・プロジェクトを担当していますが、当初出ていなかった要件追加を提案するメンバーがいます。PMは、アジャイルでは期待されているこの行動に対してどう対応すべきでしょうか？「フレームワークを使ってスコープ管理ができるようにチームにコーチングを行う。」「要件の変更には承認が必要だと説明する。」
未分類 プロジェクト・マネジャーは、現在進行中のプロジェクトであるプロセスが有効かもしれないと気づきました。PMはどうすべきでしょうか？「プロセスの導入方法を考える。」 「プロセス導入の優先順位を決定する。」 「プロセス導入のベネフィットを明らかにする。」 「プロセス導入を要求文書に追加する。」
未分類 ★プロジェクト・マネジャーは、IT 部門の作業負荷軽減のために、業務部門がソリューション実装の一部を担えるようにしようとしています。 プロジェクト・マネジャーはこの移行をどのように促進すべきですか?「IT部門と業務部門が協力してITプロジェクトを共同で計画、実行する。」「簡単なITプロジェクトマネジメント・プラットフォームを使って業務部門が自身でプロジェクトの立ち上げと監視を行えるようにする。」「IT部門による厳格なITガバナンスによりIT活動の一貫性と管理を徹底する。」
未分類 ★プロジェクト・マネジャーは、プロジェクトマネジメント計画書を作成中です。法令順守やシニア・スタッフが必要なため、プロジェクト期間を3か月に設定しました。プロジェクトマネジメント計画書に記載すべきプロジェクト目標はどれでしょうか？（2つ「シニア・スタッフの離職率を抑えることで、プロセスを改善して手直しを減らす。」 「新たなソフトウェア・システムに業務を適合させるために詳細なプロセス・マップを作成する。」 「設計書のテンプレートを改訂して開発プロセスを改善する。」 「全従業員を対象にした詳細なリサイクル・ガイドラインを使って自社の環境フットプリントを減らす。」 「3か月でデリバリーできるようにトレーニング・ニーズを特定して能力開発計画を策定する。」
未分類 ★★プロトタイプの開発遅延が原因でプロジェクト・スポンサーから苦情を受けた。機能横断プロジェクト・チームに必要な特定スキルの知識が不足していることが原因。PMはどうすべき？「プロジェクト開始時にトレーニング・セッション」「プロジェクトに必要なスキルをリストアップし、そのスキルに基づきプロジェクト・チームを編成」「トレーニングの追加についてプロジェクト・スポンサーに相談」
未分類 ★プロジェクト・マネジャーは、形成したばかりのチームのメンバーから、顧客要求の解釈をめぐる対立に関する相談が毎日のようにあり、他の仕事に手が付けられません。PMはどうすべきでしょうか？「対立解消の責任をチーム自身に任せる。」「チームと一緒に対立を解消するために時間を割く。」
未分類 ★★スプリント中、複数のバグが多数報告され、これがスプリントゴールに影響を与える可能性が出てきた。PMとして適切なのはどれ？「バグ修正をすべて次のスプリントへ回す」「バグ修正を後回しにし、スプリントゴールに集中」「バグ修正を優先し、スプリント目標を調整」
未分類 ★★遠隔地への移動手段の問題に加え、現場が雑草に覆われてしまい、専門家の検査が必要になり、PJ遅延のリスクが高まった。PMとしてまずやることは「課題の影響に応じて優先順位付け」or「プロジェクトスポンサーにエスカレーション」どっち？
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