★プロジェクト・チームの主要メンバーがイテレーションの途中で退職することになり、それによりプロダクト・フィーチャーの1つが影響を受けます。この事態に対処するために、プロジェクト・マネジャーは何をすべきでしょうか？「この予期せぬ事態による納期変更の変更要求を提出する。」「当該メンバーをプロジェクト終了まで引き留めてもらうよう人事（HR）部門に交渉する。」「この状況を周知するために機能横断型チームとの知識共有を促す。」「プロダクト・オーナーと話し合いチームの増員を検討する。」

→プロダクト・オーナーと話し合いチームの増員を検討する。

メンバーの退職は、プロジェクトのスケジュール、予算、スコープに影響を及ぼす可能性があります。プロジェクト・マネジャーは、プロダクト・オーナーと相談して今後の計画を立てるべきです。

納期延長が必要になるかもしれませんが、まずは退職の影響を軽減して計画通りに進める方法を探るべきです。

当該メンバーの引き留めは現実的ではありません。

知識共有は大事ですが、チームの要員不足の問題への対処にはなりません。

この状況では、イテレーションの途中で主要メンバーが退職し、プロダクトのフィーチャーの1つが直接影響を受けるという、プロジェクトの成果物に関わるリスクが発生しています。

アジャイルではチームが自己組織化的に動くことを重視しますが、
スプリントの目標（スプリントゴール）やリリース計画に影響するレベルの変更が起きた場合は、
プロダクト・オーナー（PO）と協議して対策を決めることが必須です。

PMはプロジェクト全体のスケジュール・リソース・外部調整の視点を持ち、
POはビジネス価値と優先順位の観点を持っています。
したがって、両者が協力して次のような意思決定を行うことが理想です。

このように、PMとPOが共同で対応策を検討することが、アジャイルガバナンスにおける正しい初動です。

「この予期せぬ事態による納期変更の変更要求を提出する」：
スプリント中に即座に変更要求を出すのは早すぎます。
まずはPOと協議して、チームで対応可能な範囲を確認する必要があります。
変更要求は、他の選択肢を検討してもなお影響が避けられない場合に提出します。
「当該メンバーをプロジェクト終了まで引き留めてもらうよう人事（HR）部門に交渉する」：
これは非現実的であり、アジャイルの価値観（変化への適応・チームの自己管理）にも反します。
問題の本質は「チームとしてどう対応するか」であって、個人の引き留めではありません。
「この状況を周知するために機能横断型チームとの知識共有を促す」：
知識共有は重要ですが、これはリスク緩和策や予防策として行うものです。
今回の設問はすでに「主要メンバーが退職することが決まっている」＝対応が必要な事後対応の段階です。
したがって、今すぐチーム構成を補うための意思決定（POとの協議）が優先されます。