→プロジェクト・スポンサーと協力して所定の変更管理手続きを進める。

スポンサーは、会社全体の経営戦略とプロジェクトをつなげる役割を担っているのでまずはスポンサーに相談します。その上で、所定の変更管理手続きを踏めば、混乱を最小限に抑えて新しい組織環境への移行と調整をスムーズに行えます。

その他の選択肢は誤りです。プロジェクトに対するスポンサーの意向を聞かずに行動しても意味がありません。プロジェクト・マネジャーは、プロジェクトの続行、中止、競合製品との統合などの決定を受けてそれに応じた処置を講じるべきです。

なぜこれが“最初に”行うべきことなのか

買収は 組織レベルの大きな変更 であり、
プロジェクトの前提条件・目的・優先順位が根底から変わる可能性があります。

• プロダクト戦略の変更
• プロジェクトの継続可否
• スコープ変更
• 投資判断の見直し
• 方向性の統合

こうした重大な判断は PM 単独では絶対に決められない。

だからまず必要なのは：

スポンサー（＝意思決定権を持つ側）と協力し、正式な変更管理プロセスに入ること。

これは PMP において“組織変化が起きたときの鉄則”。

■ 他の選択肢が「最初の行動」にならない理由

✖ 両社の製品を比較分析して類似点を特定する

→ 分析が必要になる可能性はあるが、
会社の戦略変更が確定していない段階で勝手に比較しても無意味。

方向性が決まっていないのに動くのはリスク。

✖ 競合製品の PM と協力して作業を調整する

→ そもそも「今のプロジェクトを続けるかどうか」すら決まっていない。
事前合意なしに調整を始めるのは危険。

戦略決定 → 変更管理 → それから調整
という順番になる。

■ 超わかりやすく言うと…

突然買収された状況は、「家の持ち主が変わった」のと同じ。

まずは新しい持ち主（＝スポンサー／経営層）が
このプロジェクトをどうしたいのか決めなければ
PM は動きようがない。

だから最初にやるべきは：

新しい方針を決めるための“公式の変更プロセス”にスポンサーと一緒に進むこと。

フルレングス試験1 (日本語) 107