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未分類 未分類 プロジェクト・マネジャーは、3か国に医療システムを導入するプロジェクトにアサインされ、スケジュール作成に必要な要件定義と作業見積りに取り組んでいます。PMはどのアプローチを採用しているでしょうか？「アジャイル型」 「従来型」 「スチール・スレッド型」 「ローリング・ウェーブ型」
未分類 新任のプロジェクト・マネジャーが、プロジェクトを引き継ぎました。プロジェクトは、予算やスケジュール内で進んでいますが、サプライヤーからプロジェクトに必要な材料の納品が遅れそうだと連絡がありました。PMは、この状況に対処するためにまず何をすべきでしょうか？「変更管理委員会（CCB）に変更要求を提出する。」 「プロジェクトのベースラインと実績値を比較評価する。」
未分類 【完全保存】予測型とアジャイルの用語対応表
未分類 企業は、ソフトウェア・ベンダーと契約を結び、プロジェクト・マネジャーをアサインしてアプリケーション導入プロジェクトを立ち上げました。「プロジェクト憲章作成」プロセスのインプットのうち、成果物について記述したものはどれでしょうか？「ビジネス・ケース」 「合意書」 「プロジェクト・スコープ記述書」 「プロジェクト・スケジュール」
未分類 プロジェクト・マネジャーは、2つの投資機会を評価しています。NPVはどっちを選びべき？「高いもの」「低いもの」
未分類 プロジェクト・マネジャーは、プロジェクト憲章にビジネス戦略目標との矛盾を見つけたのでなんらかの修正が必要です。PMはどうすべきでしょうか？「プロジェクト憲章をプロジェクト・チームとレビューして修正する。」 「プロジェクト憲章をステークホルダーとレビューして修正する。」 「プロジェクト・スポンサーにエスカレーションして支援と承認を頼む。」 「プロジェクト憲章を変更するための正式な変更要求を提出する。」
未分類 プロジェクト・マネジャーは、プロジェクト憲章をステークホルダーに送付しました。プロジェクト・マネジャーは、プロジェクト計画プロセスを開始する前に何をすべきでしょうか？「プロジェクトのキックオフ・ミーティングを実施する。」「プロジェクト憲章に対する承認を得る。」
未分類 仕様限界と管理限界の意味
未分類 プロジェクト・マネジャーは、5年間のプロジェクトを途中から引き継ぎました。ステアリング・コミィティ・ミーティングでCEOからプロジェクトの状況について聞かれましたが、引き継ぎ後1か月しか経っていないので答えられませんでした。PMは、このような事態を避けるために何をすべきだったでしょう「最新の状況報告書を読んでプロジェクトの状況を把握する。」 「開発リーダーとプロジェクトの状況を確認する。」 「プロジェクト・スポンサーとプロジェクトの状況を確認する。」 「プロジェクト・スケジュールを確認してプロジェクトの状況を把握する。」
未分類 プロジェクト・マネジャーは、資産管理システム導入プロジェクトにアサインされました。エグゼクティブ・ビジネス・スポンサーは、このシステムによって業務が改善し、設備資産の寿命が延びることを期待しています。「プロジェクトの成功基準、コスト削減見込み、継続的に測定するパフォーマンス指標を決める。」「現状の投資対効果（ROI）と設備のパフォーマンスを確認して将来のベンチマークとする。」
未分類 ★品質において主に責任を負うのは誰？「プロジェクトマネジャー」or「品質マネジャー」
未分類 ★プロジェクトの終結を認可するのは誰？「PMO」「ステークホルダー」「プロジェクトマネジャー」「クライアント」
未分類 複雑な技術開発プロジェクトの実行中に、顧客の要求に基づき新たな技術をバックログに追加しました。これに伴い、成果物への大幅な変更が必要になります。PMは、顧客に満足してもらうために何をすべきでしょうか？「組織のビジネス・ニーズに基づいて顧客の期待をマネジメントする。」 「新たな要求を受け入れて、リリース計画変更のための会議を設定する。」 「柔軟性を持って新たな課題を受け入れるようプロジェクト・チームに働きかける。」
未分類 プロジェクト・マネジャーは、プロジェクトの立ち上げ時に、自身のプロジェクトが他のプロジェクトに依存していることに気付き、それらの計画を変更しようとしました。他のプロジェクト・マネジャーたちは、権限を越えた行為だと批判しています。PMは、何を確認すべきでしょうか？「プロジェクト憲章」「作業範囲記述書（SOW）」
未分類 組織は、予測型プロジェクトの複雑さに対応するために、あるフェーズだけアジャイル・アプローチを採用しました。しかしチーム・メンバーの1人は、アジャイルに対する理解が浅く、他のメンバーにタスクを押し付けてばかりいました。そのうちチームの手に負えなくなり、対立の影響で成果物が遅延しています。PMはどうすべきでしょうか？「当該メンバーをアジャイル経験のある人材と入れ替える。」 「チームが使える体制を作るためにアジャイルの原則や役割を再確認する。」 「スプリント・バックログを管理してメンバーにタスクをアサインする。」
未分類 7つの業者が参加するプロジェクトでスケジュールが遅れています。ステアリング・コミィティは、対立解消の迅速化のため、すべての当事者が譲歩すべきという条件を撤廃するようプロジェクト・マネジャーに要請しました。PMはどの技法の利用を廃止する。が正しい？「撤退や回避」 「鎮静や適応」 「強制や指示」 「妥協や和解」
未分類 積極的で影響力の小さいステークホルダーが、キックオフ・ミーティングで過去のプロジェクトでの手続き違反について不満を訴えました。プロジェクト・マネジャーは、違反による影響は少なかったと認識しています。PMはこのコンフリクトにどう対応すべきでしょうか？「撤退や回避」 「鎮静や適応」 「強制や指示」 「妥協や和解」
未分類 アジャイル・チームは、悩んでいます。メンバー同士の信頼関係はあるのですが、一部のベテラン・メンバーがほとんどの意思決定を行っています。PMは、チームが高いパフォーマンスを発揮できるようにするために何をすべきでしょうか？「メンバー全員がチームの決定に参加するように会議をファシリテートする。」 「メンバー全員がアイデアを出して合意できるようにチームをコーチングする。」
未分類 プロジェクト・マネジャーは、機能部門マネジャーがメンバーの1人を実行中のプロジェクトから離脱させたがっていることを知りました。そのメンバーに任せたいより重要なタスクがあるようです。PMはまず何をチェックすべきでしょうか？「責任分担マトリックス（RAM）」 「ワーク・ブレークダウン・ストラクチャー（WBS）」 「組織図」 「資源マネジメント計画書」
未分類 プロジェクトは実行フェーズの大事な局面で、全員が成功に向けて尽力しています。そんな中突然、機能部門マネジャーがチーム・メンバーの1人を緊急対応のために無断でプロジェクトから離脱させました。PMはまず何をすべきでしょうか？「機能部門マネジャーと話をして当該メンバーの復帰を依頼する。」「プロジェクトへの影響を評価してから機能部門マネジャーとの会議を設定する。」
未分類 プロジェクト・マネジャーは、プロジェクトへのエンゲージメントを高めてもらうために、ステークホルダーをデイリー・スタンドアップに招待しましたが、誰も出席してくれません。PMはどうすべきでしょうか？「ステークホルダーと個別に会って欠席の理由を聞く。」「デイリー・スタンドアップはやめて別のコミュニケーション手段を考える。」
未分類 プロジェクト・マネジャーは、新たな環境プロジェクトにアサインされました。ベンダーの提案書をレビューしたところ、自社の運用コストに影響する可能性のある技術的リスクに気づきました。プロジェクト・マネジャーはまず何をすべきでしょうか？「プロジェクト・リスク登録簿を更新する。」「ワークショップを開いてリスクを評価する。」
未分類 ★プロダクトオーナーとしてアジャイル・チームに委任しても良い作業はどっち？「アイテムをバックログに加える」or「優先順位付けする」
未分類 ★ハイブリッド型開発プロジェクトでは、チーム全体のモチベーションが低下している。適切な対応は「成果に応じた報酬と認知を行う」or「定期的に作業の進捗を監視する」どっち？
未分類 ★プロジェクトの進行中、複数のチームメンバーが同時に病欠となり、リソースが急激に不足。PMとして適切なのはどっち？「一時的な増員」or「プロジェクトの優先順位を再評価し、納期に合わせてタスクを調整」
未分類 ★組織の優先順位の変更によりプロジェクトが中止された。ベンダーに支払い義務がある可能性があることが発覚。PMとして適切なのは「プロジェクトスポンサーに問題をエスカレーション」or「調達部門に連絡」どっち？
未分類 ステークホルダーとの会議でプロジェクトの成果物の品質に関する懸念が複数挙がり、顧客はこれを重く受け止め、今後一切の成果物を承認しないことを決めました。「会議メモを参考にプロジェクト・チームと成果物の改善に取り組む。」 「品質問題への対処とプロジェクトの進め方を決めるためにステークホルダーと面談する。」 「提起された懸念を文書化して変更管理委員会（CCB）に提出し、今後の対応について指導を仰ぐ。」
未分類 プロジェクト・マネジャーは、曖昧かつ厳しい要求をしてくる顧客のプロジェクトにアサインされました。この顧客は明確なフィードバックもなく成果物の受け入れを拒否したこともあります。「顧客やプロダクト・オーナーと協力して実用最小限のプロダクト（MVP）を明確に定義する。」「すべての成果物を正式に受け入れてもらうために反復型アプローチを導入する。」
未分類 経営陣が自社の命運をかけた重要なプロジェクトに着手したところです。このプロジェクトは、社内の生産システムの全面的な見直しを伴い、リスクが高く、経営陣は絶対に失敗できないと考えています。PMは、最初のステップとして何を優先すべきでしょうか？「適切な導入手法を採用してビジネス価値の高い要素を優先的に展開する。」「ステークホルダーとプロジェクト・スポンサーがプロジェクトの計画、スコープ、成果物に合意していることを確認する。」
未分類 プロジェクト・マネジャーが取り組んでいる重要なプロジェクトで過去のデータが利用できません。この問題は、プロジェクト失敗の原因となる可能性があります。PMはどうすべきでしょうか？「ステークホルダーのリスク選好に基づいてプロジェクトの実行計画を立てる。」 「プロジェクトマネジメント計画書を作成して好機と脅威の特定と優先順位付けを行う。」 「スポンサーにその問題から派生するリスクを伝えた上でプロジェクトを継続する。」 「リスク・マネジメント計画書を作成しその問題から派生するリスクを主要なステークホルダーに伝える。」
未分類 あるテクノロジー・プロジェクトの成果物を導入するには、顧客のエンドユーザー・コンピューターのセキュリティソフトを更新してもらわなければなりません。しかし、まだ更新できていないユーザーもいて、プロジェクトの成功を脅かす要因になっています。PMはどうすべきでしょうか？「しかるべきステークホルダーにこの問題をエスカレーションしてリスクに対処してもらう。」「リスクの定性分析をして今回の遅延によるプロジェクトへの影響を評価する。」
未分類 プロジェクト・マネジャーが勤務する航空宇宙企業では、リスク・マネジメントが最優先事項の1つに選ばれました。リスク・マネジメントを行うに当たり、プロジェクト・マネジャーが最初に踏むべきステップはどれでしょうか？「リスク分析」 「リスク受容」 「リスク特定」 「リスク登録簿」
未分類 ある企業が新たなベンチャー事業に乗り出そうとしていますが、その市場での経験がありません。プロジェクト・マネジャーはプロジェクト要件の可視化に手こずっています。PMは次に何をすべきでしょうか？「ベンチャー事業の目標を評価し直す。」 「潜在顧客の意見を求める。」 「フィジビリティスタディを行う。」
未分類 ある企業が重要な入札で、選定業者が契約不履行時に多額の損害賠償を支払う旨の違約条項を契約書に盛り込みました。中程度のリスクしきい値を設定している業者にとってこの入札は極めて魅力的です。業者のプロジェクト・マネジャーは、この入札にどのように応じるべきでしょうか？「リスクが大きいのでこの提案依頼（RFP）には応じるべきではないと経営陣に伝える。」 「リスクを転嫁するために保険に加入し、そのコストを予算に乗せるよう経営陣に伝える。」 「違約条項の件をリスク登録簿に記録し違約金を回避するために定期的にレビューする。」
未分類 プロジェクト・マネジャーは、プロジェクト成果物の評価に関して何人かのステークホルダー間で意見が分かれていることを知りました。PMは次にどのような行動を取るべきでしょうか？「プロジェクトの要求文書をレビューして分析する。」 「承認済みのスコープ記述書をレビューする。」 「当該ステークホルダーとの会議を実施する。」 「プロジェクトのリスクとその対応策を書いた文書を更新する。」
未分類 プロジェクト・マネジャーは、IT導入プロジェクトで複数のIT要員を使っています。このプロジェクト・チームの一員である技術スペシャリストは、直属の機能部門マネジャーから、重要な顧客課題に取り組むためにプロジェクトを離脱するよう命じられました。その結果、プロジェクトのマイルストーンの達成が予定より遅れています。PMは最初にすべきことは何でしょうか？「機能部門マネジャーと話してなるべく早くスペシャリストをプロジェクトに復帰させるよう約束してもらう。」「スペシャリスト離脱によるスケジュールと予算への影響を分析する。」
未分類 ある企業が、自社の命運をかけた新製品を発売しようとしています。ステークホルダーは成功の鍵を握る要因として、市場ニーズへの適合、競合製品への迅速な対応、アジリティの3つを特定しました。プロジェクトを成功に導くために、プロジェクト・マネジャーは何をすべきでしょうか？「マーケティング・チームと連携して販促活動を行い市場の変化に対応する。」「ステークホルダーをスタンドアップミーティングに招待してプロジェクトの成功に積極的に関与してもらう。」
未分類 ある組織は、国立中央病院に3台のMRIを導入するプロジェクトの最終的な発注先候補に選ばれました。プロジェクト・マネジャーは病院のCEOから、導入期間の見積りを30％短縮した提案書を改めて提出するように求められました。最も現実的な方法で見積りを短縮するために相談すべき相手は誰でしょうか？「先方の放射線科」「プロジェクト・チーム」
未分類 プロジェクト・マネジャーが教訓会議を実施したところ、チーム・メンバーから、スプリント中の進捗状況が常時分かるようになっていないという意見がありました。この問題に対処するためにプロジェクト・マネジャーができることは？「プロジェクト・イテレーション・ボードの使い方をチームに指導する。」「次回のレトロスペクティブでこの問題に対処するプロセスを新たに作る。」
未分類 顧客が次のイテレーションで提供する機能を変えたいと言ってきました。この機能を担当するスペシャリストは最近、別のプロジェクトにアサインされたところです。プロジェクト・マネジャーは最初に何をすべき「新たな人員を人事部門に要求する。」「当該スペシャリストを確保できるように交渉する。」
未分類 【完全保存版】PMPマインドセット 全原則（23項目）要約
未分類 ★★★競合他社のせいで値下げ現象が起こっていることが、四半期決算で明らかになった。この企業は市場シェアを減らしており、プロダクト開発プロジェクトの途中で、スポンサー・ユニットが投資を回収できない見込みが高くなった。PMがこの新しい状況にプロジェクトを適応させるためには、どうすれば良い？(2つ「ローカル・スタッフと半分の時給で作業できる外部スタッフを徐々に増やす」「ファスト・トラッキング」「プロジェクトのスコープを設定し直し、競合他社と同様の価格設定をできるよう、同じフィーチャーを提供」「アジャイル・トラックを作成」「成果物の費用便益分析を実施」
未分類 ★★アジェイルプロジェクトの終了間近。すべてのストーリーを完了し、クライアントに価値をもたらすことができた。コーチはコーディング基準が標準に達していないことに気付いた。適切な対応はどれ？「『Done（完了）の定義（DoD）』を更新する」「顧客に報告する」「作業をバックログに追加し、バグ修正とともに優先的に進める」「スプリント中にコードを更新し、品質確保を最優先する」
未分類 ★★★★感情的知性を利用して、資源をコントロールしようと考えています。これはどのプロセスについての内容「チームの育成プロセス」「チームのマネジメントプロセス」「資源のコントロールプロセス」
未分類 ★★★★経済状況が悪化。そのためPJ開始時に設定した当初の収益性の維持が難しい状況になりそう。もっとも妥当なアクションは？「スコープのコントロールを行う」「コスト状況について分析をする」「ビジネスケースを評価する」
未分類 ★★★★あなたは、都市開発PJのPM。PJはスケジュール通りに進んでる。ある時、クライアントとの定例進捗会議の中で、資金不足によりプロジェクトを停止してほしいという、正式な報告を受けた。あなたは会議から戻り、今日までに完了した作業のレポートを提出するよう、チームメンバーに指示した。この状況を正しく説明しているのはどれ？「調達のコントロールプロセスを始めた」「コミュニケーションのマネジメントプロセスを始めた」「スコープの妥当性確認プロセスを始めた」「プロジェクトやフェーズの終結プロセスを始めた」
未分類 ★★★★PMI倫理・職務規定に規定されている内容として、適切でないのは、次の内どれですか。「社会に対する責任」「顧客に対する責任」「職業に対する責任」「スポンサーに対する責任」
未分類 ★[大事]PJ内で大きな変更要求が発生した時の「確認」「話し」「書く」の基本順番は？
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