★★A社は予測型アプローチからアジャイル・アプローチへの移行を進めています。プロダクト・オーナーは、プロジェクトXの2回目のリリースでのプロトタイプに失望して、経営陣にチームの刷新を求めました。チーム・メンバーは、これに対して互いを非難し、アジャイル・アプローチのせいだと主張しています。PMは、チームの対立を解消するために何をすべきでしょうか？「レトロスペクティブで対立の原因を突き止めるようチームを導く。」「プロジェクト・ゴールを理解するためにプロジェクトのビジョンをチームと再確認する。」「プロダクト・オーナーとDoneの定義（DoD）を確認して齟齬の原因を突き止める。」

→レトロスペクティブで対立の原因を突き止めるようチームを導く。

チームは、レトロスペクティブでイテレーションを振り返り、今後の改善点を特定します。

その他の選択肢は誤りです。対立解消プロセスが規定されているとしたらプロジェクト憲章ではなくチーム憲章です。問題の原因が分からずに、プロジェクト・ビジョンやDoneの定義を確認しても解決する保証はありません。

理由（なぜその選択肢が正しいのか）
この問題は、アジャイルチームに起きた「対立」「混乱」「責任の押し付け合い」に、PM（あるいはスクラムマスター）がどう対処すべきかを問うものです。
アジャイルの価値観では、問題の原因を外部に求めるのではなく、チーム自身で振り返り、改善を図ることが重要です。

PMBOK第7版やアジャイル実務ガイドでは、「チームのパフォーマンスを改善する最も効果的な方法」は**定期的なレトロスペクティブ（ふりかえり）**であるとされています。
このミーティングの目的は、

何がうまくいったか
何がうまくいかなかったか
次にどう改善するか
をチーム全体でオープンに話し合い、**継続的改善（Continuous Improvement）**を促すことです。

この状況では、プロダクト・オーナーが失望し、チーム内に非難が生じているため、
PMは感情的な責任追及を止め、建設的に学びと改善に転換する場をつくるべきです。
したがって「レトロスペクティブで対立の原因を突き止めるようチームを導く」が最も適切です。

その他の選択肢が誤りである理由

「プロジェクト・ゴールを理解するためにプロジェクトのビジョンをチームと再確認する。」
→ ビジョンの再確認は長期的には有効ですが、今まさに発生しているチーム内の対立を解消する直接的手段ではありません。
まずはチームが対話し、問題の根を共有・理解するプロセス（＝レトロスペクティブ）を経る必要があります。
「プロダクト・オーナーとDoneの定義（DoD）を確認して齟齬の原因を突き止める。」
→ DoDの明確化はプロダクト品質の一貫性を保つためには重要ですが、
この場面での主要な問題は「DoDのズレ」ではなく、チーム内部の信頼関係の崩壊と対立です。
まずはチームの関係を修復し、心理的安全性を回復することが先決です。

ワンポイントアドバイス
アジャイルのリーダーシップでは、**“原因を誰かに求める”のではなく、“学びをチーム全体で共有する”**姿勢が重要です。
PMP試験では、アジャイルに関する問題で以下のようなパターンがよく問われます。