PMは、アジャイル・プロジェクトが軌道に乗っていないという進捗報告書を受け取った。すべての作業は意図的に選択され、ハイレベル目標を達成するために順番に並べらえているため、PMは報告内容に驚きました。今後、同じような誤解の再発を防止するために何をすべき？「チームが、アジャイル・プロセス報告システムの使用について、トレーニングを受けていることを確認する。」「プロジェクト・チームの自己組織化を補助し、チームがプロジェクトに賛同できるようにサポートする。」「プロジェクト・チームに、アジャイル・アプローチに関する早期トレーニングと継続的なメンタリングを提供する。」

→プロジェクト・チームの自己組織化を補助し、チームがプロジェクトに賛同できるようにサポートする。

アジャイル・プロジェクトでは、プロジェクト・マネジャーが作業を選択して順番に配列するのではなく、チーム・メンバーがハイレベル目標の説明を聞き、その目標に合わせて特定タスクをグループとして自己組織化します。そうすることで、チーム・メンバーからのハイレベルな同意を伴う実践的な計画を作成できます。

解説
アジャイルでは、作業の選定や順序づけはプロジェクト・マネジャーがトップダウンで行うのではなく、チームがハイレベル目標を理解した上で、自らタスクを決定し優先順位をつけるのが原則です。
今回のケースでは、プロジェクト・マネジャーが事前にすべての作業と順序を決めてしまっており、チームの自己組織化プロセスが省略されています。
これがチーム側の理解不足や進捗認識のズレにつながったため、今後は自己組織化を促し、チーム自身が合意して作成した計画を進めることが必要です。

答えではない理由

• b. アジャイル・プロセス報告システムの使用トレーニング
  報告ツールの使い方ではなく、計画策定プロセスそのものがアジャイルの原則に沿っていなかったことが問題。
• c. アジャイル・アプローチのトレーニングとメンタリング
  教育は有効だが、今回の問題は知識不足よりも、権限と計画策定の進め方の誤り。トレーニングだけでは解決しない。
• d. コンティンジェンシー予備の確認
  これは予算やリスク対応策に関する話であり、今回の「進め方と認識の不一致」の根本原因には無関係。

PMI提供　クローン問題（ウォーターフォール型３）6