★企業Aのセールス・マーケ担当ディレクターは、40%の収益減とWidgetバージョン6.0の大幅な収益増を報告。顧客は顧客サービスに直接不満を伝えており、ソーシャル・メディア・チームは高い割合で否定的なフィードバックを受け取っていることを報告。プロジェクト・チームは、すでにWidgetバージョン6.1の作業を開始しており、小規模な更新とバグ修正を行っている。ディレクターはチームに連絡し、バージョン6.0および6.1の要求事項を完全に開示するよう要求。PMは、このステークホルダーとどのようなやり取りを行うべき？「バージョン6.0および6.1の合意されたプロダクト要求事項について相談されたことをリマインドする。また、責任のあるステークホルダーがリリース前にバージョン6.0を承認したことをステークホルダーにリマインドする。」「6.0プロジェクトのビジネス・ケースをサポートした、定性的および定量的な顧客・市場調査をレビューする。その際には、まず調査におけるステークホルダーの役割について話し合う。」「デモの再実施」

→6.0プロジェクトのビジネス・ケースをサポートした、定性的および定量的な顧客・市場調査をレビューする。その際には、まず調査におけるステークホルダーの役割について話し合う。

顧客市場におけるバージョン6.0のマイナスのパフォーマンスを受け、当然ながらディレクターは不安を感じています。実際の障害か否か、予測または想定されていたか、一時的なイベントか予想外のイベントかに留意し、障害に対する責任共有の意識基づきやり取りします。チームがすでに実施した内容を繰り返さないよう気を付けてください。同様に、障害が発生したプロダクトを承認したのは相手の役割だと指摘して自己防衛することも回避します。このいずれも、企業が戦略のゴール（両サイドの当事者がコミットすることになっています）を達成するのに役立ちません。

解説
顧客市場でのマイナスパフォーマンスによりステークホルダーが不安を感じている状況では、まず感情的な反応や責任追及を避け、事実とデータに基づいて会話を進めることが重要です。過去の顧客・市場調査を一緒にレビューし、その際にステークホルダーが果たした役割を確認することで、共通認識を作り、今後の改善に向けた協働関係を強化できます。このアプローチは、短期的な防衛ではなく、長期的な信頼関係と戦略目標の達成を優先します。

答えではない理由

• b. 「あなたが承認しましたよね」と過去の承認履歴を強調すると、防衛的な印象を与え、信頼関係を損なう可能性がある。
• c. リスク登録簿で想定内と説明するだけでは、懸念を解消できず、改善に向けた前向きな会話にならない。
• d. デモの再実施は追加の時間とコストがかかり、根本原因の共有や改善策の議論には直結しない。

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